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1、2007生产部年度工作总结和工作安排第一部分 2007年度工作总结一 成果:实现了试产到小批量生产的转变(811月)1 产量3167平方米,月均792平方米;2 报废率13.8%;3 一次合格率91.5%;4 安排完成率91%;5 干脆产能大副度提升,目前已接进行业标准:A 线路180PL/H;B 绿油180 PL/H;C 字250 PL/H;D 爱护油250 PL/H。6 建立了较规范的生产管理体系:信息体系/过程限制/生产排程等二 管理活动1 员工岗位技能培训与考核2 月度优秀员工评比3 定岗定位,专人专机;4 任务定额;5 早会;6 专项管制;7 短距排程,看牌管理;8 5S不足:1 各
2、种管理活动不太细致;2 培训较零散,不成系统化;3 组织机构的人员配置滞后:如丝印组长的选拔和培育;4 工艺与生产之间的紧密性、配套性不够;5 制程品质的预警机制几乎是一片空白;6 作业行为不规范;7 员工的收入以实力为导向,而不是以绩效为导向,对生产效益造成负面影响。8 组织结构、人员配置与生产规模的扩展不和谐,目前是规模扩展快,而组组织结构、人员配置的调整的速度过慢,使管理人员成了消防员,每天忙着四救火。而不能腾出时间,静下心来进行项目管理/方案评价。其次部分 2008年度工作安排一 目标1 产量4000 平方米(两班生产);2 报废率 3.5 %;3 一次合格率92%;4 安排完成率90
3、%;4 产能达到行业标准;二 管理活动1 健全生产部组织结构,配足并稳定各级管理人员:如经理肋理/生产统计员/工艺员/电工/领班;2 深化完善和更范目前所用的生产管理方法;并系统培训组长娴熟运用这些管理工具;3 导入绩效考评管理体制,使员工的收入同工作绩效在很大程度上挂钩。4 改进生产组织模式:由单班制向两班制的转型;5 建立小组早/晚会机制;建立生产部周例会机制;6 强化工艺的监察职能;7 规范设备保养;9 成立品管圈,设立专项进行技术功关,10 将5S与生产组织/制程品管/物流管理相揉合。三 管理排期1 组织机构调整 1-3月2 两班制规划 1-3月3 组长系统管理培训 1-6月4 导入绩效考评 3-6月5 建立小组早/晚会机制 2-4月6 生产部周例会 2-8月7成立品管圈 4-11月8 5S与生产组织/制程品管/物流管理相融合 4-12月9 开展工艺监察 3-12月10 设备大检修 6-7月总结/安排:赖杨刚 2007-12-25 深圳