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1、宽带薪酬设计方案一、宽带薪酬的含义及其产生背景。宽带薪酬是上个世纪80年代美国提出的一种新型的薪 酬设计理论体系。按照美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬 结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组 合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬 变动范围。宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等 级的观念，强调个人的绩效水平和能力拓展。具体来说，就 是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个 薪酬带（一般不超过10个），同时，将每个薪酬带所对应的 薪酬浮动范围拉大，并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范 围。一般说来，典型的宽带薪酬体系有4一8个等级的薪酬 带，每个薪酬带的最
2、高值与最低值之间的区间变动比率通常 在100%以上。传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动 范围通常只有30% 40%，而在这种薪酬体系设计中，员工 不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他 们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处 于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是以横向为主 的，员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力， 承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。这也是区别于职位浮动薪酬制 的主要优势之一。因此，宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥 自身优势的以人为本的薪酬制度。宽带薪酬产生的背景具体 来说，有以下几点：
3、1、组织扁平化趋势的需要现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应 速度，采取了降低企业的决策重心，提倡员工参收与管理和 决策等措施，缩短了企业和外界信息交换的时间，在进行组 织变革的时候，越来越强调组织的扁平化，即缩减企业的管 理层次，使企业从原来的众多级别变成少数的几个级别，这 样的组织为员工提供的晋升职位就会相对减少，提供的职业 生涯通道就会相对较短。为了适应这样的变化，企业的工资 结构就必须做相应的改变，由原来的众多工资等级转变为少 数的几个工资等级，这就出现了工资结构的宽带化。2、企业“人本管理”理念的真正体现传统的薪酬模式中，薪酬往往与一个人在组织中的行政 等级相匹配，即一个人
4、在组织中担任的职位越高，他的薪酬 就会越高，这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力 地往上爬，却不管这个职位是否适合他去做。多数企业也遵 循着这样的晋升哲学：对优秀的员工最大的奖励就是晋升到 上级的领导岗位上，不管他们是否真正适合这个岗位。著名 的管理学家劳伦斯彼得所提出的“彼得高地”危机阐述的 就是这样的状况。他在1969年出版的彼得原理中阐述， 在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一 个他所不能胜任的职位上去的总体倾向，即一旦员工在低一 级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来， 一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业 才会停止对一位员工的晋升。结
5、果，本来这个人往下降一个 职位等级，他可能是一位非常优秀的员工，但是，他现在却 不得不呆在一个自己所不能胜任、但级别较高的职位上，并 且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业 双方来说无疑都是没有好处的。而宽带薪酬的设计无疑为员 工提供了更多的职业发展通道，使他们由被动变为主动，依 照个人的绩效水平和技能扩展能力加薪而不必提职。3、大规模职位轮换的需要扁平化的组织越来越需要复合型人才，为了培养具有多 种技能和经验的复合型人才，组织必须展开大规模的职位轮 换。在传统的薪酬模式下，员工进行职位的横向调动，到新 的岗位要重新进行岗位学习，工作难度和辛苦程度会很高， 同时也会增加管理上的困
6、难，因为在职位轮换中要不断地改 变调职人员的工资水平。在宽带薪酬中，这样的问题可以迎 刃而解。由于企业将多个薪酬等级进行重新组合，将过去处 于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带 中，这样对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就小得多。同时，调动的工作处在同一薪酬带内， 有效地避免了频繁的工资变动，为企业的薪酬管理带来了便 利。二、薪点表法下的宽带薪酬体系设计薪等和薪级的工资点数，使工资的核算更加科学、合理。 所谓薪点表指的是建立企业内部工资等级结构的一个纵向 坐标系，即将企业内的工资水平从低到高划分为若干等，再 将每个薪等划分为若干薪级。相l晦薪级之间的差距为级差
7、， 不同薪等内部的级差往往并不相同，薪等越高，薪点的数量 就越大。薪点表设计的关键是要确定薪点表的起点和每个等级 内部的级差，这要根据市场工资率和企业自身的情况来定。 明确了这两个基本变量之后就可以确定企业内部薪酬的坐 标系，但这个坐标系的最高薪级必须能够涵盖企业内部的最 高工资水平。薪点表法可以作为多种工资结构设计的基础， 薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计步骤如下。1、进行工作分析和职位评价，为职位分层分类，保持 内部公平性工作分析和职位评价是薪酬设计的基础。进行工 作分析是为了充分认识工作的职责和任务，从而确定完成工 作所需的知识和技能。而职位评价是保持内部公平性的重要 前提。目前比较常用
8、的方法有排序法职位归类法、要素计点 法和要素比较法等。根据职位评价的结果，我们可以将所有 的职位分层分类。如果在进行评价时使用的是要素计点法， 那么一个工资等级包括的是点值大致相同的职位；如果使用 的是排序法，那么就包括两到三个等级的职位；如果使用的 是职位分类法，那就包括同一类或同一级的职位，等等。假 设把所有岗位分为核心层、部门主管层、骨干层和基础员工 层4大职层以及管理类、技术类、事务类、销售类和销售类 等5大职类，如表l所示。2、薪点表法下的宽带薪酬结构的设计根据薪酬设计的原则，薪酬体系由4部分组成，即基本 薪酬、绩效薪酬、津贴和福利保险。（l）基本薪酬。是根据员工所承担或完成的工作本
9、身、 所具备的完成工作的技能或能力和资历而向员工支付的稳 定性报酬。在薪点表法下，企业根据员工所承担的工作本身 的重要性、难度或者对组织的价值来确定员工的基本薪酬点 数，即所谓的职位薪点，依此所得的报酬为职位薪酬。此外， 企业还会根据员工所拥有的完成工作的知识和技能来确定 员工的技能薪点并支付相应的薪酬，即所谓的技能薪酬，用 来激发员工不断地开发自身的能力和创造力。同时，员工的 资历也会对薪酬产生影响。因此，基本薪资是由职位薪点、 技能薪点和资历薪点所计算出来的职位薪酬、技能薪酬和资 历薪酬3部分组成，它一般组成员工所得薪酬的固定部分， 也是计算员工绩效薪酬的基数。（2）绩效薪酬。是为了鼓励员
10、工为公司创造出超额业 绩而设计的，它根据员工的绩效而上下浮动，其作用在于激 励员工提高工作效率和工作质量。绩效薪酬根据员工所得的 浮动薪点数计算得出。（3）津贴。是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境 下劳动而计付的薪资，它有利于吸引劳动者到工作环境相对 较差的岗位上工作，包括岗位津贴、出差津贴等等。（4）福利保险。是为了吸引员工到企业工作或维持企 业骨干员工的稳定而支付的各种补充项目，包括各类补贴和 保险等。为了更好地说明问题和简化内容，我们在设计薪点表时， 薪酬结构只包括基本薪资和绩效薪资。因此，薪点点数二职 位薪点+技能薪点+资历薪点+绩效薪点。3、薪点表法下的宽带薪酬水平的设计（l）根据
11、薪等表进行职位划分。根据设定的4大职层 和5大职类，将其设置为宽带薪酬中的4大薪酬带以及薪酬 带中的5大职类，并将组织内的职位按照其重要性划分为10 个薪等。同时，由于各个员工业务技能存在差异，即使是处 在相同的职位，承担相同的职责，其工作绩效也有很大不同， 为了激励优秀员工，在薪等不变的情况下，为优秀员工提供 工资上升通道，我们将各个薪等又分为10个薪级。以部门主管层为例，部门主管层薪酬带中包括管理类、 事务类、销售类和技术类4大职类，不包含作业类。在每个 职类中包含不同层次的薪等，如销售类包含G6和G7两个薪 等，而事务类、技术类和管理类则包含G6、G7、GS三个薪 等。这主要是因为在各职
12、类中，部门主管层人员的管辖范围 和责任大小不同。同时，即使在同一职类中，人员也有不同 的薪等，比如财务主管和后勤主管薪等也会不同，而且工作 业绩也会因个人绩效和能力的不同而发生变化，所以，他们 还会在同一薪等中处在不同的薪级。（2）薪等的设计和员工薪酬的确定。薪点表薪等的上 限和下限以及级差的确定要根据企业自身的情况而定。但要 以能涵盖企业内部的最高工资水平和最低工资水平为准。假 定工资等级的上限和下限分别为500和8500点，根据适度 重叠的原则，规定各薪等基本薪资的中低级别与较低薪等的 中高级别重叠。由此推算出各等各级薪点数额，如表2所示： 需要说明的是，薪点并不是工资额，它只是一个数值，
13、 薪点与薪点值相乘才是工资额。员工薪点数主要由其工作性 质和任职资格中职类、职种的等级所决定，薪点值主要由企 业所处地区的社会平均工资和企业的经营绩效决定。由于薪 酬有基本薪酬和绩效薪酬之分，与此相对应，薪点分为固定 薪点和浮动薪点，薪点值也分为固定薪点值和浮动薪点值。 固定薪点和浮动薪点所占的比例由员工的工作岗位的性质 和与市场的关联程度来决定。具体的确定原则是：工作内容、 任务相对稳定且难以量化的事务类人员和技术类人员，固定 薪点比例应相对较大；工作绩效可以量化且受个人努力程度 影响较大的生产、销售类人员及技术类人员，浮动薪点比例 应相对较大；生产、销售和技术类一线人员固定薪点比例相 对较
14、小；而对于处于核心决策层的各职类的高级管理更应注 重的是公司整体的组织构建和战略目标的实现，为了充分提 高其积极性，绩效薪点所占的比例要大一些。为计算简便起见，我们假设固定薪点值为1元，则基本 薪酬就是对应的固定薪点，因此，固定薪点越大，基本薪酬 就越高。而对于绩效薪酬则根据组织和个人的经营业绩的考 核结果，由浮动薪点和浮动薪点值推算得出。具体计算公式如下：绩效薪酬二浮动薪点数x浮动薪点值x考核结果系数 浮动薪点值二绩效工资总数/艺员工个人浮动薪点数三、企业实施宽带薪酬应注意的关键。尽管宽带薪酬模式具有传统薪酬体系所不具备的种种 优点，但是，它的设计模式也不是“放之四海而皆准”。因 此，企业在
15、运用过程中要注意以下问题。1、企业的组织结构和文化是否适合宽带薪酬模式是为企业的扁平化组织结构而量身定做 的，是与不强调资历、提倡职业发展和成长的扁平化组织结 构相匹配的，它建立在承认员工个人之间的能力差异、对个 人能力和对组织的贡献充分肯定的文化基础上。因此，在资 本密集型企业和智力密集型企业，如高科技企业中适用。如 果目前的组织结构、企业特征和外部环境与这些相悖，盲目 推行宽带薪酬模式往往达不到应有的效果。2、实施宽带薪酬使企业职务晋升激励不足宽带薪酬模式虽然减少了薪酬等级，拓宽了管理幅度， 缓解了企业的晋升压力，也使员工提薪而不用升职。但是， 晋升机会的缺少也会导致薪酬激励功能弱化。在宽
16、带薪酬模 式下，员工可能一生都只在一个薪酬带里移动，只有薪酬的 变化而没有职位的晋升。实际上，职位晋升对员工来说是一 种相当重要的激励手段。因为人们可能普遍认为薪酬的增加 只意味着员工在某一时期有突出的表现，而晋升则是对员工 个人整体素质的肯定。因此，对于那些崇尚自我价值实现， 不断追求和挑战更高职位的员工来说，宽带薪酬并不是一个 好的选择。3、增加企业管理成本和薪酬成本实施宽带薪酬首先要求企业夯实和完善基础管理，这需 要大量先行的设计和分析工作；另一方面，根据市场同质人 力资源薪酬水平以及本企业的薪酬战略来确定薪酬水平和 结构也是一项复杂的系统工程，所有这些都必须以一定数量 的人力、物力、财力消耗为支撑才能完成。由于报酬的刚性 特征，加上宽带薪酬结构在同一职级支持涨薪的导向性而丧 失了传统薪酬结构中的自动遏止机制，使得一旦实施宽带薪 酬会大幅提高薪酬成本。4、宽带薪酬使员工对企业减少归属感宽带薪酬的实质是从传统薪酬
