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1、*集团营销总部大区管理部工作手册年月第一章组织部门职能与机构设置106第二章岗位职责107第三章大区经理考核方法108第四章大区各部门业务流程109第五章大区例会制度114第六章书面报告制度115第七章合同管理115第八章资金费用管理制度116第九章物品保管制度117第十章大区人员监控措施118第十一章附则11第一章组织职能与机构设置第一条组织职能1、 通过总经理到各销售大区的直线管理，使各销售大区实现承担公司年度经营指标的职能。2、 领导组织销售区域内的各专业销售队伍，不断开发市场，拓展渠道，提高公司产品的市场占有率。4、3、 建设一支素质高、能力强、业务精、纪律严的区域营销组织。通过区域营
2、销动作，不断降低销售成本，从而创造出更高的系统效益，成为公司的效益源头。第二条机构设置店面主管集团 销售 主管经销商主售后 储运 主管第二章岗位职责第三条大区经理职责1、 大区经理承担该地区的销售指标，将指标分解到下属人员，并对指标的完成负责。2、 负责大区内各级人员的日常工作及业务工作的管理、指挥和监督3、 大区内各部门的计划总结资金预算及报表单据的审批。4、 大区经理随时检查下属工作，对工作不利和违反者，有权进行处罚。5、 大区经理全权负责业务工作的全过程，合同签定生效前必须经大区经理审批，大区经理可以停止主管的任何行为，主管有权向部门经理申诉，在未有续集之前，必须服从大区经理的指令。6、
3、 负责大区内部事务的协调和外部关系的协调和处理。第四条集团销售主管及销售人员职责见集团销售部工作手册第五条店面主管店面领班及店员的职责见店面管理部工作手册第六条经销商主管及业务员职责见经销商管理部工作手册第七条售后储运主管、仓库管理员、技工职责见售后储运部工作手册第八条财务办公室人员职责1、 对大区员工出勤的记录。2、 负责办公室日常工作安排（值日排班等）。3、 负责对电话的记录，电话内容传给主管，电话记录汇交大区经理。4、 收发传真及报表。5、 客户及外来人员的接待工作。6、 对业务员销售额的统计工作。第三章大区经理考核方法第九条考核指标内容1、 销售指标完成情况。2、 预算执行情况。3、
4、市场开拓及渠道拓展情况。4、 制度执行及人员管理情况。5、 业务工作单据、报表、计划、总结及信息反馈工作完成情况。第十条考核方法分季度与年度考核，由大区总监及各职能部门经理提出考核方案，由部经理最后审定。考核时间分别为第季度第一周。第十一条年度综合考评大区经理年终奖金采取综合考核评分的办法发放。第四章大区各部门业务流程第十二条店面业务流程流程图：1 .产品介绍流程说明：1、 流程3货款及合同上交最迟不能超过第二天，若有违反照有关规定执行，合同转交相关部门。2、 流程5由送货负责人执行。3、 流程6与以下几个流程中的相同环节按各部门有关规定执行，如不能处理报部门经理。4、 流程7单据与合同的存档
5、，以下同。第十三条集团销售业务流程流程图：12客户资信调查报1.客户信息收集1r流程说明：1、 流程4合同审批权限参照本部门工作手册。2、 流程7订货单据发至售后储运部。3、 流程8以合同为准。4、 流程9参照“货款回收制度”执行。5、 流程12合同签订前业务人员须对客户进行详细调查并随时报告审批人。第十四条经贸商业务流程流程图:流程说明:1、 流程3拜访前需向部门经理作出差申请，由部门经理与大区经理批准。2、 流程5合同审批权限参照本部门工作手册3、 流程7订货单发至售后储运部。4、 流程9以合同为准。5、流程10参照“货款回收制度”执行6、流程13合同审批前业务人员必须对客户进行详细调查并
6、随时报告审批人。第十五条售后服务服务业务流程流程图：流程说明：1、 流程1可由业务部门要求，也可由客户直接要求2、 流程2由售后储运主管执行。3、 流程4对服务效果进行调查。4、 流程5对服务的改进和完善。第十六条流程图：投诉处理业务流程说明：1、 流程1受理人为大区经理或其指派人员，并作客户投诉登记。2、 流程2调查人同1。3、 流程3大区经理负责责任的确定。4、 流程4方案由责任部门制订，大区经理批准。5、 流程6大区经理指派专人对方案实施结果进行调查。6、 流程7对处理情况的进一步完善。7、 流程8客户投诉资料存档备查。第五章大区例会制度第十七条大区月例会1 、每月第一周星期一上午9:0
7、0-10:00召开，由大区经理主持,各部门主管参加。2 、大区经理对上月日常工作进行总结。3 、对大区总监及各职能部门经理做出的本月工作计划进行分配和落实。第十八条各部门周例会1 、每周星期一下午4：30-5：30召开，由各部门主管主持各部门全体人员参加。2 、大区经理有选择地参加其中一个部门的例会。3 、店面管理部由各店长参加，第二天传达到各营业员。4 、各部门业务人员或工作人员汇报上周工作内容及进展情况，作出本周计划，各主管总结本部门上周工作及安排本周工作。5 、逢每月第一周则改为月度工作的汇报，总结及安排本月工作。第十九条大区年度总结表彰会1 、每年底最后一周由大区经理主持，大区全体人员
8、参加。2 、各部门主管对各部门工作进行年度总结。3 、大区经理对大区去年工作进行总结。4 、表彰先进及业绩优良人员并对第二年的工作进行展望及作出规划。第二十条例会管理1 、对于上述条例所列的例会，任何人员不得迟到或早退。2 、由于特殊原因不能如期到会的人员必须事先向会议主持人请假。第六章书面报告制度第二十一条月报为当月工作总结、资金预算执行情况、下月工作计划、月份资金预算等由大区经理向大区总监报告。报告递交时间为每月28日。第二十二条年报为当年工作总结，下年工作计划，上大区经理向大区总监报告，报告递交时间为第年1月10日。第七章合同管理第二十三条集团销售、经销商合同的要约阶段，销售人员必须向主
9、管提供客户基本情况调查表，认定客户有履约能力，同时填写客户基本情况调查表上报大区经理。第二十四条合同报价以公司报价为准，规定折扣外价格及其它特殊要求必须先报大区经理，然后报部门经理批准。第二十五条合同签订前必须经大区经理审查，联营合作合同及协议必须报大区经理，由大区经理主持合同的谈判及最后签约。第二十六条销售合同一式四份，销售人员、主管、财务、客户各持一份，持有人对合同负有保管、保密职责，由于失职而造成公司之经济损失，失职人全额赔偿，由大区经理监督。第二十七条销售人员同时负责对客户在合同执行过程中的信用调查工作，若发现其有失去履约能力可能时，及时填写客户追踪调查表，由主管向大区经理报告。第二十
10、八条合同签订后，由业务员填写客户资料卡,交大区经理。第七章资金费用管理制度第二十九条大区各部门预算内费用由大区经理审批使用。第三十条预算外费用由各部门提出申请，经大区经理批准后报总经理批准使用。第三十一条日常费用管理1、 长话：一律由办公室建登记薄，登记使用，私人电话自付费用，每月由大区经理审核一次，未收费者由办公室人员付费。2、 邮资：邮件一般要求平信，邮政快递及持号件须经主管签字后报大区经理批准。报销范围为重要票据，合同文本，客户重要资料。3、 交通费：原则上乘坐出租车费用自理，特殊情况下，无销售提成人员可报大区经理批准后乘座，由大区经理签字报销。、岁.rr.4、 差旒费：出差前报出差计划
11、，费用预算经主管签字大区经理批准后借用，在回公司五日内交出差报告，到财务报销还款。5、 宣传品：经主管批准后到办公室登记领用，大区经理每月审核一次，发现有违规现象，由批准人员负责赔偿。6、 公关费：集团消费和经销商业务公关费由业务员报与部门经理费用顾算，经大区经理批准后使用，公关费一律冲减个人销售提成。第八章物品保管制度第三十二条大区设立物品帐，由专人分别负责帐目和物品的保管，各部门物品自行制订保管方法，俣必须填写部门物品登记表在大区办公室备案。第三十三条领用物品要填领用单，由部门主管签字后领取。第三十四条各专业部门定期（每年一次）进行物品清查，结果由各主管报大区经理。第三十五条若发生物品丢失
12、或损坏，追究责任人的全额赔偿责任，如找不到责任人，则追究保密人与相关人员各负一半赔偿责任。第九章大区人员的监控措施第三十六条大区经理每周至少一次对下属各部门进行不定期的巡视，并听取员工意见。巡视内容包括：1 、不定期检查业务员的工作日志。2 、并通过与公司客户抽查联系，对业务员的价格、付款条件等合同内容以及工作状态等进行检查。3 、业务谈判、合同签定按权限部门业务流程进行，大区经理可随时参与或审查业务的各个环节。4 、第三七条大区经理建立客户投诉登记表及客户投诉处理表，受理客户投诉，根据公司制度予以处理。同时设立经理经理信箱，大区工作人员通过署名的方式直接向大区经理反映情况。第十一章附则第三十
13、九条大区总监负责本手册的制订与修改。第四十条本手册由大区总监负责解释。第四十一条本手册自颁布之日起执行。附表客户基本情况调查表部门：调查人：填表日期:公司地址负责人邮编电话创业日期经营方式负责人职位兴趣学历特长性格嗜好长处短处财务银行帐号付款态度帐目同行评价资本额近邻评价执照号备注制度人事管理营销管理信息管理固士7E资产资产汽车()辆，价值()万元自有/租用场所面积自有/租用面积自有/租用店面状况审核人意见批准人意见附表二客户资料卡联系人:客户档案号:客户名称销售区域地址邮编电话联系人经营方式资本额登记日期法人姓名出生年月身份证员住址经营者姓名身份证号家庭电话配偶姓名住址参加社团嗜好销售负责人身份证电话财务负责人身份证电话往来银行123信用分析：1. 资产情况2. 负责人或经营者3. 财务分析4. 销售突口5. 人员结构分析人：登记人:附表三客户信用追踪表审核项目状况（严重、普通、偶然）全盘经营销售成长突然停止有大规模投资，但新事业经营不佳库存很大，却无出库现象无良好市场销售，却维持要求供货实际业绩与计划目标差距创业产品成长率卜.降，却无替代主力商品经营状况经营者语气狂妄，空讲远大计
