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1、 欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!一、案例介绍（by 高伟斌）随着经济全球化进程的加速，中国企业正在逐步通过跨国并购等形式参与到国际企业的竞争当中。2004年12月8日，联想集团和IBM在经历了长达13个月的谈判之后，对外宣布正式达成交易联想集团以12.5亿美元的现金和股票，外加承担IBM5亿美元的债务，收购IBM个人电脑事业部。消息一出，震惊世界IT行业。因为，从此联想可以一跃成为营业收入超百亿美元的世界第三大PC厂商。与此同时，联想可以利用IBM近3万人员的庞大销售队伍来为其产品的营销提供服务。IBM的全球金融部和全球服务部将以其强大的企业渠道，分别成为联想在金融与租赁、授权外包
2、维护服务方面的首选供应商。此外，此次并购交易使联想拥有了一个的对全球知名商标IBM的五年期许可使用协议，不但如此，联想还获得了享誉全球的PC品牌“Think”的商标使用权，这无疑迅速使联想提高了在世界品牌电脑制造商中的知名度。并购完成以后，IBM高级副总裁史蒂芬-沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任公司董事长，届时，老将柳传志将彻底退居幕后。二、交易背景（by 高伟斌）此次并购有着深刻的企业背景和并购背景，下面将从联想和IBM方面分别阐述。1. 联想的企业背景：联想集团有限公司(Lenovo Group Limited)创建于1984年,一直是中国PC市场的龙头企业。它在20世纪90年代创
3、下了十分辉煌的业绩,其股票在2000年成为了香港旗舰型的科技股。同年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业”,仅在国内PC业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的,联想创始人柳传志在2001年就曾提出联想要在几年内进入世界500强,在“做大”思路的驱使下,联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。从那时起,联想不但稳守国内PC市场的龙头老大位置,还同时进军互联网、手机、IT三大领域,力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。但是后来的投资却收效甚微。2000年联想进军互联网,最大的举动就是于2000年4月18日创办了fm 365门户网站,可是网站的运营却使联想步入泥沼。现在fm
4、 365已经不复存在了。2001年6月联想与美国AO L公司成立互联网合资公司,可公司后来没有运行任何业务,最终联想只能撤资。2002年联想转攻转型IT服务,但从中几乎没有获得利润2. IBM的企业背景IBM 是全球个人电脑及笔记本电脑的创始人， 现全球在为第三大个人电脑厂商，出售前约占6%的全球市场份额，仅次于戴尔和惠普。BIM 的个人电脑业务出售前己经累计亏损了三年半，亏损额累计达10 美元销售额占其总销售额的10%，对每股盈利贡献率不足1%。BM-PC业务连年亏损,使得公司高层抛售PC部门的想法更为坚定。该公司个人电脑部门2001年亏损状况为3.97亿美元,2002年为1.71亿美元,2
5、003年为2.58亿美元。而2004年上半年已亏损1.39亿美元3. 联想的并购背景：a) 国内个人计算机市场遭遇瓶颈。 联想虽然一直稳居国内PC市场份额第一名。但是随着国外品牌厂商惠普、戴尔等的进入，国内厂商方正、同方等相互之间竞争的逐渐加剧，联想的市场份额增长率已经长期落后于其竞争对手。又由于PC行业处于计算机产业链的低附加值阶段，故联想在PC业务上获得的利润也越来越低。b) 联想一直有国际化发展的抱负，在进入21世纪以后，联想的各个财务指标都在逐渐落后于同行企业，虽然一直试图打通国际销售渠道比如在2004年花费巨资以奥运会顶级赞助商的身份在国际市场进行营销，但是收获不大，其国际市场份额只
6、提高了2.3%，所以跨国并购成为了其进入国际市场的首选。c) 发展品牌、技术、营销渠道的需要。联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。联想和IBM PC 业务上的互补不但可以提高其产品知名度更在短期内提高了核心技术能力。 4. IBM并购背景：a) PC业务拖累IBM的整体业绩。IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。PC部
7、门对IBM集团业绩的拖累已经严重影响到其在资本市场上的表现，例如2004年IBM股价跌幅达到6.3%，而同期美国标准普尔指数上涨9.1%。 b) IBM一直是一个追求技术创新的公司。在全球PC业务存在着严重的同质化竞争利润率逐渐下降的情况下，IBM在向公司及个人提供IT技术服务以及销售更加富有高技术含量、高利润附加值的计算机结构，服务器和应用软件领域的转型已刻不容缓。三、战略分析（高伟斌）1 SWOT分析SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportu
8、nity）、威胁（Threat）。对联想集团并购IBM进行SWOT分析法：1.1优势（Strength）：联想目前在国内一直保持着第一的市场份额，其独特的销售渠道和营销方式为其保持现有市场份额提供了有力的支撑。而且联想公司内部具有巨大的现金储备，良好的公司声誉为其在资本市场融资提供了强有力的保证。1.2劣势（weakness）：虽然联想为其海外营销渠道投入了大量资金，但是其收效甚微。据统计，截止2003年，联想海外业务收入占其总收入比例不足5%，海外营销渠道在国际竞争对手的打压下建设缓慢，物流成本较高。同时，联想缺乏一些生产高附加值产品的核心技术和知识产权，这也导致其海外知名度较低。1.3机会
9、（opportunity）：2004年雅典奥运会，联想以顶级赞助商的身份出席，这无疑有助于提高其产品的海外知名度。同时，随着中国经济的腾飞，人们对电子产品消费需求的加大，本土PC市场也呈现出较快的发展。1.4威胁（threat）：中国本土PC市场一直是以一种价格战的形式来竞争，长期的低价恶劣竞争已经导致整个行业利润率水平不断下降。同时，在本土市场上，惠普雄心勃勃的区域扩展计划对联想的区域优势构成巨大的威胁。在国际市场上，宏碁与Gateway的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。2.1优势机会策略(S.O.) ：利用奥运会这个契机对产品进行宣传，向国际上知名组织提供其电子产品，大力
10、提高产品知名度；利用现有渠道优势，努力扩大在中小城市的市场份额 ，逐步向中小城市渗透。2.2优势威胁策略(S.T.) ：通过加强和IBM的战略联盟对抗现有竞争对手(惠普、戴尔），抢占世界市场份额 ；要加快产品差异化创新，努力提升产品售后服务质量，注意避免恶劣价格战。2.3劣势机会策略(W.O.) ：利用IBM优秀的PC研发能力提高其产品技术水平，科技含量； 快速调整海外业务收入模式，通过与IBM的合作加快海外业务转型，提升产品海外收入占比比例。2.4劣势威胁策略(W.T.) ：联想可以集中现有的人力、物力、财力资源进行对优势业务的开发。同时，可以利用IBM 覆盖全球的销售网络和一流的营销队伍进
11、行自有海外渠道的开发和建设。对IBM进行SWOT分析法：3.1优势（Strength）：IBM有着强大的PC研发能力，巨大的品牌价值。其产品有着广泛的全球认可度，其覆盖全球的营销网络以及优秀的管理团队为其广大的市场占有率提供了保证。同时，IBM的一些明星产品如ThinkPad有着忠实的客户群。3.2劣势（weakness）：PC业务板块投入的研发成本较高，但是却一直未能给公司带来利润，拖累了公司的整体业绩。同时，IBM的服务业务已经日趋成熟，其公司从电子硬件产品生产商向高端软件服务提供商的战略转型已经刻不容缓。3.3机会（opportunity）：随着2000年网络经济泡沫的破裂，世界经济水平
12、已经呈现出逐渐复苏的态势，这无疑有利于PC市场销量的反弹。同时，PC产品越来越呈现出差异化和个性化趋势，受到了消费者的追捧和喜爱。3.4威胁（threat）：在世界范围内，PC行业的竞争还是比较激烈的，再加上PC本身就处于产业链低端，这就造成产品利润率逐步下滑，糟糕的业绩水平也影响了IBM在资本市场上的股价表现，例如在2004年IBM股价跌幅达到6.3%，而同期美国标准普尔指数则上涨9.1%。不仅如此，在市场份额方面也在被竞争对手戴尔等赶超。2 波特五力模型分析五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。在该模型
13、中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，购买方方议价能力，供应商议价能力以及现存竞争者之间的竞争。在对PC行业进行五力模型分析时，我们主要从每一种力量的主要决定因素入手来分析。1. 供应商讨价还价的能力：供应商行业集中度：PC产业链上游的行业集中度较高，硬件方面如CPU主要有Intel 和AMD两家公司控制，软件操作系统主要由微软的windows掌控，这些寡头厂商对下游的PC制造商的议价能力较强。原材料替代品的存在：截止到目前为止，计算机行业的原材料替代性还比较差，这进一步加剧了原材料供应商的议价能力。供应商前向一体化程度：PC行业处于计算机产业链的价值低端，毛利润比较低，现有厂
14、商主要靠低价竞争，所以供应商前向一体化的威胁程度较轻。2. 购买者的议价能力品牌产品差异化程度：目前中国PC行业的产品差异化程度较小，同质化现象比较严重，这无疑使得消费者的议价能力增强。产品替换成本：本土PC厂商数量较多，同时又有国际大型知名PC品牌制造商进入中国市场，其之间主要靠低价和优质的售后服务来吸引消费者，消费者在各种产品之间替换成本相对较低。客户掌握充分的信息：PC行业消费者和销售商之间的产品信息掌握程度不对称，消费者明显处于劣势，削弱了消费者的议价能力。3. 潜在进入者威胁进入行业的资本条件：PC行业的资本约束比较大，新进入者必须有一定的资本金才能进行生产，行业的进入壁垒相对较高，
15、这在一定程度上减轻了新进入者的威胁程度。规模经济：PC行业的规模经济效应比较明显，新进入者往往无法在短期内使其产量上升到一个高度，从而使其成本相对较高。经验曲线效应：现有PC厂商都具有比较丰富的管理经验，经验曲线效应相对比较明显，其对成本的降低作用削弱了新进入者的威胁。4. 替代品威胁替代品存在：目前为止，市场上出现了一些在一定程度上能够替代PC部分功能的MP3，PSP掌上游戏机，智能手机等新产品，其在一定程度上冲击了PC市场。5. 行业内现有公司之间的竞争行业集中程度：PC行业的集中度比较低，不但存在大量的中国本土厂商如联想，同方，紫光等，更有大量实力雄厚的外国厂商如惠普，戴尔等，行业竞争比
16、较激烈。价格竞争：目前为止，PC行业的竞争还是主要靠价格战来进行，这也导致行业的利润率近年来呈现逐步下滑的趋势。战略风险的高低：由于目前PC行业处于较快的发展阶段当中，产品的更新换代速度比较快，消费者的偏好也不是很稳定，这就在一定程度上加大了行业总体的战略风险。四、并购过程（by 翟相栋）1. 并购动机联想并购IBM PC部门的动机 联想并购IBM和其发展战略有关。概括起来，那就是扩大规模，提高核心竞争力，通过走国际化的道路促进公司的发展。具体的来说有以下几个目的：（1）提升品牌度以及品牌国际化 在PC领域，IBM就是高品质的象征，有很高的顾客忠诚度；而联想的lenovo系列一直是定位于中低端客户，想要打开高端人群的市场非常困难。通过并购IBM，联想可以快速扩充自己的产品链条至整个PC
