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1、【最新卓越管理方案 您可自由编辑】（人力资源知识）让每一个人都有机会心删管理20XX年XX月让每壹个人均有机会 朗讯科技的人力资源管理最大最老的婴儿 提起朗讯，恐怕除了部分业内人士外，多数人且不了解。“朗讯是壹个最大最老的婴儿”，这句于逻辑上很成问题、充满浪漫气息的话却 成了朗讯科技公司的最好注脚。朗讯是壹个婴儿。它真正成为壹个独立的公司是 于 1996 年 10 月，距今仍不足 3 年。所以说朗讯是壹个婴儿，壹个不满三岁的 婴儿。1995年，美国通讯行业的龙头老大一一美国电报电话公司（AT&T）战略重组， 整个公司壹分为三，朗讯便是其中之壹，它集合了原AT&T公司所有的通讯设备 部门和贝尔实
2、验室。由于从事公司传统和核心业务（电话和电讯服务）的公司同时继承了 “AT&T” 的名称，负责通讯设备的新公司只能另立炉灶，连名字均是新的，新公司名称为“朗讯，英文是“Lucent”。对此朗讯科技（中国）公司的董事长叶祖禹先生 解释说：“Lucent的含义是光亮的、透明的”。它意味着清晰的思路、智慧和力 量，这也正是我们于继续为客户服务的同时，努力营造的企业特色。但朗讯又是壹个最古老的婴儿且不论它是AT&T公司仍是100多年历史的延续, 单说它旗下的贝尔实验室,早于1925 年就已经创立，至今已是年逾古稀。而且， 和大多数刚成立的公司不同，朗讯完全明确自己的目标：于为商业、服务运营公 司和电子
3、元件公司提供有限和无限通讯技术、系统方面做行业领导者。同时朗讯 又是壹个最大的婴儿。据权威机构统计数据，自 1996 年 10 月朗讯成立之日起，它就是“全球最大的 通讯设备公司”。这于世界公司历史上仍未曾有过。朗讯于截止 1997 年 9 月30 日（也就是它近壹周岁时）的财政年度内，营业收入为 264 亿美元，同比增长 13.2%，净收入为15亿美元，增长43%。于财富98 世界500 强中，朗讯名列 第 117 位，超过了绝大多数历史悠久的大型跨国公司。 所以，叶祖禹先生说“我们朗讯是壹个刚刚出生的婴儿，也是壹个最大的婴儿， 同时因为它延续了美国电报电话公司（包括贝尔实验室）的历史，所以
4、它又是壹 个最老的婴儿”。 于中国：战绩赫赫 有意思的是：朗讯于中国的业务开始于朗讯公司尚未诞生之时。早于 1993 年， AT&T 和国家计委签署了壹份重要的谅解备忘录，双方达成了于中国电讯领域开 展多层次、长期性合作的共识。这被认为是未来的朗讯公司于中国业务的里程碑。 此外，朗讯仍于美国为中国邮电部、电子部、国家计委及其他政府部门的高级官 员举办培训班。之后，朗讯于中国的业务取得了长足进展。1995年，AT&T和广东省邮电局签署了壹项长期合作协议，且和广东机械进出 口公司达成5年内出售5亿美元设备的供货合同。帮助广东建设先进的通讯网络。1995年8月，AT&T和中国政府签定壹份协议，承诺将
5、青岛交换系统生产厂由 组装逐步转变为全面生产。目前青岛合资厂已经成为朗讯于本土以外最大的交换 机生产基地，制造先进的交换系统5ESS（R ）交换机。1996 年10月，朗讯和湖北邮电管理局、武汉邮电局签署了壹份供货合同，向位 于华中的湖北省供应信令传节点产品，这份合同标志朗讯首次向中国通讯干线网 络提供设备。1997年1月和10月，青岛朗讯交换机厂先后获得了 IS09001国际质量认证书 和IS04001 （环境管理系统标准）认证书，标志着该厂生产质量达到国际水平。 朗讯仍率先将最先进的同步数字传输技术（SDH ）引入中国，且于1998年4月 将其壹套先进的SDH系统设备移至北京，成立“中国电
6、讯北京邮电大学SDH实 验室”。同时中国邮电电讯总局、北京邮电大学和朗讯公司签定了联合培训SDH 设备维护人员协议书，旨于创建世界壹流的 SDH 实验室，培养和培训中国电信 高级技术人员。截止到 1998 年5月，朗讯已于中国建立了 7 个办事处， 6家合资企业， 2家独 资企业，员工已经有 3000 多名，朗讯仍于上海和北京分别建立了贝尔实验室研 究机构。朗讯无疑于中国取得了极大的成功。谈到成功原因，朗讯科技公司董事 长兼首席执行官里奇麦金先生认为能够归结为三点：壹是贝尔实验室；二是善听 客户意见；三是人才。可见，朗讯的成功跟它的人力资源管理是分不开的，那么朗讯是如何进行人力资 源的管理的呢
7、？朗讯科技（中国） XX 公司人力资源总监李剑波先生对此做了回 答。人力资源部门的定位：举足轻重 当谈到“于现代企业中，人力资源部应该处于壹个什么样的位置”时，李剑波先 生认为，传统的人事部门作为企业内部的壹个职能机构，侧重于“管”人，而于 现代企业中，人力资源部是把人力作为壹种最可贵的资源来开发。他引用朗讯科 技公司前任董事长亨利肖克先生的话说，“公司领导的任务是创造壹个良好的环 境，让每壹人均有机会去贡献自己的聪明才智”，而他正是以此作为自己担任人 力资源总监这壹重任的最高追求。李剑波认为，人们对人力资源管理认识经历了三个阶段才发展到今天的水平。于 第壹阶段，人力资源部门不过是决定员工职务
8、的升迁，发放工资，仅此而已，毫 无创意。用业务部门的话说：“我们干活，养活你们人力资源部，你们仍要那么 多条条框框，让我们服从”，即为此阶段的典型代表。于第二阶段，人们认为人 力资源部的工作是服务，即为公司内部其他部门服务。这些人力资源经理自己提 出，这种服务应该体现为壹种伙伴关系：即你用人，我招人。对此，李剑波评论道，人力资源部门应该是壹个服务部门，而且应该是壹个高质 量的服务部门，但人力资源如果仅仅做壹个“服务”部门，对壹个现代企业来说 是远远不够的。当下，人们对人力资源部门工作的认识到了第三个阶段，达到了壹个前所未有的 高度。人力资源部不仅应当为公司随时招募优秀的员工，而且要为员工提供这
9、样 壹种环境：当人们每天来上班时，他们应该得到机会去进行有意义的创造。从这 种创造开始，壹切均会源源不断地产生。李剑波于这个问题上的结论是：人力资 源部如果不能对公司的发展举足轻重的作用，那么它的价值就会大大打折扣。选人：非凡才智+敬业精神朗讯的用人标准是：非凡才智+敬业精神。公司希望员工不断表现自己才能，且 对公司有所贡献。许多企业喜欢托词：“没有功劳也有苦劳”，但朗讯公司见重 的是结果，而非苦劳，“尊重个人对整体成就所做的贡献”作为明确的价值观已 经写入了公司准则之中。朗讯科技（中国）XX公司董事长叶祖禹先生于去年发表的壹篇致辞中谈到人才本土化时说：“我们于加深本地化方面取得了可喜的进 步
10、，我们仍需要进壹步努力，从而让更多的来自多个层面的雇员参和我们于中国 的业务运营，使满足自身发展的能力更强。”这或许是对朗讯用人标准的又壹个 诠释。育人：让每个人均有机会朗讯中国公司不仅为它的员工提供壹个岗位，壹个工作，而且最重要的是为员工 创造施展才能的机会，给他们壹个充分发展的空间。于人力资源管理方面朗讯最 引以为自豪的是它的员工职业生涯规划。当壹名新员工进入公司后，部门经理必 定和他进行壹次深入的长谈，内容包括“来到本公司后你对个人发展有什么打 算；壹年之内要达到什么目标，三年之内达到什么目标；为了实现这些目标，除 个人努力外仍需要公司什么样的帮助”，所有这些均要形成文字材料存档。于朗讯
11、，这已成为壹项滚动发展的制度。每到年末，部门经理均要和员工壹起对 照上年规划进行检查和修订，重新制定壹年度的规划。李剑波本人也有壹个切实 的规划，就是三年内再攻读壹个学位。他说，当你设定壹个目标，你就会壹步壹 步向那个方向努力，不断攀登人生的高峰。为了使每个员工均能实现自己的职业 生涯规划，朗讯中国公司每年投入数十万美元用于员工培训。公司于职员工有近 1/3 于国处接受过培训。不久前，公司又选派5 名高级管理人员赴美深造。这5 名管理人员将于公司总部 和其业务或个人发展关联的部门实习1-2 年，以便于实际工作中提高企业管理技 能，为将来的更大发展积蓄能量。用人：以共同目标激励员工“朗讯科技（中
12、国）公司作为壹家著名跨国公司于中国的分支机构，如何激励自 己的员工？”李剑波认为，许多人以为外企激励员工就靠钱，这其实是壹种误解。当然，外企的收入是高壹些，例如朗讯于制定薪金时就注意保证公司于吸引、容 纳和留住出色人才方面有足够的竞争力。可是，包括朗讯于内的许多外企，激励员工最有效的武器是敬业精神，是对共同目标的不懈追求。正如朗讯现任董事长兼首席执行官里奇麦金先生所言，为员工 提供“优越的工作场所”使他们“于壹个以相互尊重、团体精神、诚实和坦率为 准则的环境中工作”。李剑波认为，壹个公司的士气很高且不壹定是老板给员工发了多少钱，而往往是 这个公司的员工有壹个共同的、明确的目标，公司授权让每个员
13、工均干他想干的 事。相反，什么时候员工怨气最大？往往是长工资的时候，而且往往不是因为他 们自己得到多少，而是和其他人相比是否公平，公司给予他的报酬和他所做的贡 献是否“匹配”。朗讯科技中国公司于全体员工中开展“未来领导人培训”，这壹培训虽然不能保 证每个员工均能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得到提升。朗讯仍鼓励自己的员工加入志愿行列，将参和建设希望工程小学、敬老院慰问老 人、组织员工义务献血等项活动作为增强公司凝聚力、向心力的重要举措去做， 使员工真正体会到了朗讯是壹家有社会责任感的公司。人品：人力资源经理的首要条件李剑波已经做了 5 年的人力资源管理工作，他认为做壹名人力资源部经理的首要 条件是人品。他说，做事先做人，只有做好人，才能干好其他任何事情。作为壹 个人力资源部经理，工作职责赋予他更多的机会去接触员工，他的人品如何就成 了壹个极为重要的“参数”。他往往不去做具体工作，而是用自己的言行去影响 别人，因此他的人品、人格就显得十分重要。从事人力资源管理工作当然应该具备人际交往能力，语言表达能力等等，但这些仅是壹些技巧而已，人品却是壹个人素质的反映，如果你品行不端，心品不壹，怎么去和人交往、沟通？做壹名合格的人力资源经理恐怕就根本无从谈起了。
