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1、企业人力资源外包影响因素概观内容摘要 本文把人力资源活动分为综合性、交易性、人力资本性 和招聘性活动四种类型，并从以下三个层次分析各自对人力资源活动 外包的影响：（一）由外包市场的成熟度和主要竞争对手的外包情况构 成的外部环境因素；（二）包括人力资源实践的独特性、人力资源的战 略性参与、人力资源活动效果现状、人力资源工作者内部晋升的机会、 人力资源需求的不确定性、薪资政策和公司规模的组织自身特点；（三） 以建立和保持核心竞争力、减少成本和降低风险为主的动机因素。企 业应综合考虑诸多因素的影响，以做出合理有效的外包决定。关键词 人力资源 外包 影响因素人力资源管理外包作为新生事物正逐步被人们所认
2、知，赞成外包 的人数正逐渐增加。一些人认为人力资源外包会降低成本、提高服务 质量。但另有一些人认为，外包会置企业于代理方的一些机会主义行 为中，以至于限制企业发展其独特的核心竞争力；而且由于代理方不 熟悉企业的战略和文化，会产生低效。因此，公司的反应也是不同的： 一些公司很少进行人力资源外包，而另有公司将大量的人力资源活 动，从常规的管理任务到人力资源的重要职能都进行外包。本文主要 从外部环境、企业特点和企业内部动机三个层次分析各因素对不同人 力资源活动外包的影响。本文把人力资源活动分为四类：综合性活动（如人力资源规划、绩效评估、薪资管理、员工安全等）、交易性活动 （即常规的、操作性人力资源管
3、理职能，如薪资和保险金等福利支付）、 人力资本性活动（主要指有关人力资本的建设和维护职能，如培训）和 招聘性活动（如招募、选聘）。一、外部环境影响因素外包的环境影响因素包括以下两部分：（一）外包市场的成熟程度外包市场是由专门从事人力资源活动的公司集合体组成的，是企 业为将其人力资源活动进行外包寻求外部服务提供者或契约方的市 场所在。该市场的存在与发展既受企业人力资源活动外包的影响，又 对其人力资源活动外包产生一定的影响。一般来说，当人力资源活动 专营公司的数量较少、规模较小时，该市场处于发展的初级阶段，由 于规模经济较小或不存在规模经济，其服务的成本和质量对企业来 说，一般不具有吸引力；相反，
4、当行业得以进一步发展至出现公司数 量众多、业务分工精细、工具或手段合理先进，即达到一定的规模或 成熟度时，企业更愿意实行人力资源活动外包，以从中获取质优价低 的服务。（二）主要竞争对手的外包情况行业中主要竞争对手的行为往往是 “有效性”的信号和标志，因 此，竞争对手不同人力资源活动外包的程度及效果优劣等必然影响企 业外包的意愿和选择。二、组织影响因素（一）人力资源实践的独特性有关外包的问题与交易成本经济学的“自制”或“外购”相关。根据 交易成本经济学，人力资源外包可看作是同组织科层制相对的一种以 市场契约为存在形式的组织结构。独特的人力资源实践是指组织用一 种明显不同的方法来管理其劳动力，这时
5、，人力资源外包可能需要明 显的高额投资，因为其人力资源过程并不总能被编码，而是经常以隐 性知识为基础。这种高成本就反映在外部索要的高价服务上。而且， 由于公司实施独特的人力资源实践时可能会限制契约方为其提供满 意服务的能力。我们知道，外包往往由于多个委托方的相似需求产生 规模经济，而独特的实践必然需要特殊的投资，则规模经济会下降， 从而影响外包的成本优势。当然，这种影响取决于人力资源活动的类 型。因一些活动，如绩效评估、培训、选聘等战略性、专业性活动， 直接反映组织的独特文化。故若组织实施独特的人力资源实践，这些 战略性和专业性活动主要依赖隐性知识。相反，更多常规性的活动， 如薪资发放，可能更
6、少依赖组织特定的隐性知识。所以，如果组织的 人力资源实践独特，除交易性活动外，综合性、人力资本性和招聘性 活动外包的可能性较小。（二）人力资源的战略性参与近几年公司不断地要求人力资源部门成为经营合作伙伴或在关 注组织绩效的战略中扮演更加重要的角色。所以对于更多战略性参与 的人力资源经理来说，他们将更加关注那些与战略相关性强、对组织 绩效起重要作用且要求更好理解公司实践和文化的人力资源活动，而 较少关心一些常规性活动，如薪资发放和培训等专业性活动的实施。 所以，如果人力资源在公司中担当战略性角色，则将会有更大的外包 趋势，但对不同类型活动的影响是不同的。如综合性活动因要求高度 理解公司的战略规划
7、，增加了外包的成本和风险；而常规的交易性和 专业性活动则相反，因与组织战略相关性较小而可能要求决策制定者 较少地直接参与，所以，战略性人力资源管理人员出于两种原因倾向 于外包交易性、人力资本性和招聘性活动：1.人力资本性和招聘性活 动的战略性参与可能使这些管理人员倾向于从外部选定优秀的供应 方以获得专业人才的优质服务；2.由于交易性活动几乎不需要战略性 参与，出于外包的规模经济所产生的潜在成本节约的考虑，其被战略 性人力资源管理者外包的动力更大。（三）人力资源效果现状根据公司的资源观，良好人力资源效果（如员工工作的积极性、 上进性和合作性表现）的获得依赖于隐性知识。当人力资源管理在企 业内部进
8、行时，拥有隐性知识的管理人员可以通过指导下属的工作来 取得良好的效果，即使下属不能完全理解其指导的理论基础。经过一 段时间后，管理人员的领导和指导将会使这种知识在员工之间内部 化。而在外包情形下，尽管目标可以在契约中具体化，但是以隐性知 识为基础的方法和过程却难以在二者之间进行有效的传递和交流，在 契约方不能拥有这种隐性知识的情况下，其必然选择“次优”的方法和 过程，从而产生低效。当然隐性知识对不同人力资源活动的重要性是 不同的，如，有关特定工作程序和组织文化的隐性知识对综合性活动 （如雇员关系项目设计）非常重要，但对交易性活动（如薪资管理）的相 关性较小，故对该类几乎不需要理解组织文化的常规
9、性活动实行外 包，可使契约方开发出标准化程序，在不威胁有关企业内部人力资源 管理良好效果的前提下，利用其规模经济产生成本优势以吸引企业管 理者。故已取得良好人力资源效果的公司将较少外包其综合性、人力 资本性和招聘性活动，而其交易性活动不受影响。（四）人力资源工作者的内部晋升机会公司内部进行人力资源活动时，雇员追求自我或本部门目标而牺 牲组织整体利益的事情时有发生，从而产生组织成本。该问题的解决 当然有赖于控制机制的存在及其程度。强调内部晋升即为职业生涯发 展提供通道，是降低组织成本的有效控制机制。所以，公司当强调晋 升机会时，雇员对组织的持续贡献将获得更多的晋升机会，相应地， 组织可支付更低的
10、内部人力资源活动成本，所有人力资源活动外包的 动力降低。（五）人力资源需求的不确定性劳动力的需求对人力资源外包成本有潜在的影响。当人力资源活 动在企业内部进行时，若劳动力需求发生变化，经常需进行高成本付 出的调整以在雇员间重新分配这些活动。当人员增加时，需对新雇员 的雇佣和培训进行投资；当人员减少时，不仅会丧失这些人力资本投 资，而且会增加解除劳动关系的成本。而在外包时，即使某一委托人 的需求发生变化，契约方却完全可能在不花费高昂成本的情况下重新 在其众多的委托人之间进行调整。因此，当公司面临巨大的人力资源 需求不确定性时，外包人力资源活动的可能性将会增加。（六）薪资政策由于薪资政策的不同，内
11、部进行人力资源活动的成本在不同的组 织间是不同的，且可能影响内部管理的成本和收益。一般来说，实行 高薪政策公司的内部人力资源活动成本较高，除综合性活动外，其他 三类活动外包的积极性更大。（七）公司规模公司规模会由于规模经济而影响外包的成本。很多人力资源服务 需要专门的知识和技能，从而需要大量培训。一般情况下，有些公司 并不经常或偶尔需要这样的服务。特别是在小公司里，很多需要人力 资源专业知识和技能的活动由于不经常进行，而使其内部提供这些服 务的单位成本也相对较高；相反，大公司由于大的雇员群体，且其专 业性活动经常在不同群体间进行，其单位成本由于规模经济而降低。 因此，从经济学角度分析，小公司可
12、能更倾向于外包，即公司规模与 人力资源外包应负相关。 （但现实中却出现了公司规模与人力资源外 包成正比的情形，究其原因，可能是因为人力资源外包是近期出现的 一种新现象，还处于初级阶段，所以，外包的试验性实施是在对人力 资源发展趋势比较了解、实力比较雄厚的大公司内最先进行的。 ）该 观点不妨可看作一种长期的发展趋势。以上所述组织特点对人力资源活动外包的影响可用表1 表示。表 1 显示，通常情况下，综合性活动外包的可能性最小，而交易性活动外包的可能性最大，人力资本性活动和招聘性活动居中表 1 组织特点与不同类型活动外包的关系三、外包的动机影响我们从以上分析中知道，即使是相同的组织因素，对组织内不同
13、 类型人力资源活动外包的影响也是不同的，这可以综合为由以下三种 主要动机所致：（一）建立和提升核心竞争力20世纪80 年代以来，随着信息技术的日新月异、知识经济的来 临和经济全球化，企业之间的竞争依赖的是建立和提升自身的核心竞 争力，专门从事自身的优势业务，而把非核心业务或因素通过实行外 包的形式排斥在企业之外。对人力资源部门来说，与企业竞争优势保 持和组织战略成功实施高度相关的活动，如人力资源规划等综合性活 动，一般不实行外包，而只是对另一些相对不重要的活动进行外包。（二）减少成本降低成本的动机主要是针对那些对企业的核心竞争力和经营绩 效影响不大的人力资源活动来说的。如薪资发放等交易性活动，
14、在企 业既定的薪资政策下，如果能利用契约方企业的规模效应，从而降低 本企业的对应成本，正是所有企业所希望和追求的；而与此相反，对 于不重要的一般员工的招聘性活动和人力资本性活动，出于同样的减 少成本的目的考虑，却大多在企业内部进行，因为企业在这方面的培 训资源既丰富，又方便有效。（三）降低风险有些人力资源活动，如以企业中高级管理人员和技术人员为主组 成的核心人员的招聘和培训，与企业核心竞争力和经营绩效是密切相 关的，该类活动成功的意义也是非同凡响的，所以企业往往慎重待之。 由于内部缺少或担心缺少相关领域的专家、技能和工具，经常将此类 活动外包给声誉较高、能力较强的专业性公司，以降低与此相关的风
15、 险，并获得优质的服务。综上所述，可得出以下结论，因为员工处于企业不同层次，故对 企业的相对重要性也不同，再辅之以不同的动机考虑，进而影响企业 对其进行人力资源活动的行为选择。员工层次、主要动机和人力资源鬲工交易性卡动(3 ) li- LL-;!1-1 7C- ( 3 ) 招聘一怪沽劫(2) 人力资(3) 本性活活动外包之间的关系可用图1 表示。低a -耳更外包趙釘图1不同类型人为资源活动与员工展次和外笆动机之闾的董系注： 阴影部分由深入浅代表人力资源活动由企业内部向外部变化的 趋势，颜色越浅越倾向于外包。其中(1)(2)(3)分别代表建立和保持核 心竞争力、降低风险和减少成本三个动机。图 1
16、 说明，出于建立和保持核心竞争力的动机考虑，有关企业战 略成功实施关键的综合性人力资源活动通常保留在企业内部进行；为 降低风险，企业中高层管理人员和专业技术人员，特别是高层管理人 员和核心技术人员的招聘性和人力资本性活动多通过寻求专业性服 务公司进行外包；从降低成本的角度出发，企业内部其他人员的招聘 性和人力资本性活动往往保留下来，而全部人员的交易性活动则实行 外包。总之，以上环境因素、组织自身特点和动机三类因素都能影响组 织人力资源外包活动，但由于他们依次处于由外到内不同层次上，所 以其影响也是不同的。其中，环境因素和组织特点影响企业人力资源 活动外包的程度和效果，而组织内部不同类型人力资源活动外包的不 同程度则是由其目的或动机决定的。同时，这些影响因素的作用是复 杂的和不确定的，所以，公司在决定将人力资源活动外包时应统筹兼 顾，系统地考虑诸多因素的影响。
