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1、 深圳市市长质量奖自我评价报告 以人为本5 以人为本为实现公司的发展战略目标，创维倡导“以人为本，人尽其才”的人才观，努力为员工创建一种平等竞争、相互尊重、共同进步的和谐氛围，提供一个广阔的竞争平台，让每一位员工都能尽情施展自己的才能。创维视人才为企业的生命，创维现有员工12800多名，被国家人事部批准设立博士后科研工作站。创维每年还从各大高校招聘400余名大学生，如今已经培养出一批年轻的企业精英。朝气蓬勃的创维人，本着“创维创新创未来”的精神，将自己的聪明与才智投入到这样一个充满活力的集体之中，共同托起创维辉煌的明天。5.1工作系统51a 工作的组织与管理（）责任链机制，扁平化组织公司构建了
2、扁平化的组织结构，合理减少管理层次，缩短纵向沟通距离，提高工作效率。对职位设置与管理，公司坚持科学的“以事定岗，以岗定人”的原则，实行动态职务分析与动态定员法，灵活调整职位设置与人员配置。目前已建立高级管理职员职责、部门职能、员工职位说明书三个层次的职能职责体系，明确了各层次的职能、职责、任职资格、工作权限划分及组织关系，促进组织的授权。为营造全员参与管理的组织文化氛围，调动员工的主动性和积极性，公司开展了跨部门灵活多样的组织活动如TPM、合理化建议等活动。（）多渠道沟通，合理采纳员工及社区建议 公司强调领导、员工、合作伙伴之间的双向沟通，建立具有创维特色的多种沟通方式，积极听取各种意见和建议
3、，并制订了优秀提案管理规定，对被采纳的意见或建议，给予奖励。 公司管理干部巡查制度：对各单位每天进行一次巡视，认真听取各单位在工作中存在的难点、疑点问题及建议，经月度评审后，在规定时间内提出解决措施，提高公司管理效率。 目视看板：在车间设立目视看板，员工只要在看板上写下合理的建议，管理人员必须限时收集、分析、改进并答复。 绩效面谈：上级对下级下达工作任务时，通过与员工面谈，听取员工的合理建议，共同制订下级的绩效目标、任务与计划。实施过程中，上级对工作实施情况进行检查与面对面的沟通，了解工作进度，听取下属意见，提供支持；工作结束，对绩效验收，与下属面谈沟通，提出持续改进措施和方向。总裁/总经理行
4、政办公会：每月末公司都将召开总裁/总经理行政办公会，公司高层领导通过办公会，收集、汇总员工各种提案，并对公司各种重大制度、决议进行意见征询，用于公司相关管理工作的完善，对重大的合理建议，公司高层领导必须在会上答复解决方案并承诺限期解决。除此外，公司还有很多其它听取和采纳员工建议的渠道，见表 5.1-1。表 5.1-1 其它听取和采纳员工建议的渠道分类对象渠道责任单位频次内部系统内部员工满意度调查人力资源部每半年一次月度例会各单位每月一次总经理、总裁信箱行政办公室随时合理化建议全体员工随时讨论园地全体员工随时集体合同检查人力资源部每半年一次外部系统供应商走访供应商和高层领导互访总经理班子一年二次
5、以上供应商配套会议供应部一年一度对供应商技术指导和咨询供应部不定期周边社区走访、问卷调查、网上留言各相关部门有需求则进行顾客见4.3“顾客与市场”章节 （3）沟通与知识、技能共享形式 利用OA企业信息与协同系统，建立多形式、多层次的沟通与知识技能共享平台，见表5.1-2。表5.1 -2 沟通与知识、技能共享一览分类沟通与共享形式共享内容部门之间OA企业信息与协同系统信息平台，各子信息系统，电子书架，创维报，干部论坛杂志，市场信息简报汇编，跨部门工作会议内部工作，管理动向，管理知识，市场信息，竞争对手动向，管理制度，国家法律法规等职位之间工作例会，师带徒，技术、管理骨干配助手，质量、安全、设备事
6、故案例讲解，QC小组活动，绩效面谈等操作技能，业务知识，工作经验，工作技巧，事故原因，防范、改进方法与措施等地区之间系统，创维局域网，视频会议，技术交流，服务月活动，经销商、服务站人员培训，供应商技术支持市场信息，发动机技术，配协件制造技术，创维理念，专业知识等51b员工绩效管理系统公司绩效管理系统包括绩效评价体系和薪酬激励体系。绩效管理模型见图5.1.-1。图5.1-1公司绩效管理模型 计划与实施 绩效评价 绩效运用确定指标与分解 绩效反馈员工绩效考评办法中层职员动态量化考评办法高层职员目标管理责任状公司KPI指标 加薪晋升调配退出-组织实 施制 订计 划考评结果绩效面谈考评部门KPI指标生
7、产、质量、安全等10个过程考评制度员工KPI指标(1) 建立以KPI指标为主的绩效评估体系。 依据公司战略与单位责任，制订各单位的KPI指标计划财务部和人力资源部组织制定和分解公司级的KPI指标，并分解为部门的KPI指标；部门KPI指标通过月度计划任务分解方式落实到部门、科室及责任人，形成员工KPI指标。员工绩效的完成直接支持了部门及公司绩效目标的实现。 按管理层次，制订高层职员目标责任制、中层动态量化考评办法、员工绩效考评规定，用于各层次KPI指标评价并及时把评价结果反馈给相关责任人，以便于绩效的改进。高层职员实行目标责任制，总经理每年初根据高层职员分管工作的KPI指标通过签订责任状方式下达
8、年度目标任务，年末根据完成情况进行考评。人力资源部根据公司中层职员动态量化考评办法对中层干部进行月度和年度的绩效评价。各部门根据本单位的员工绩效考评办法，对普通员工岗位KPI指标及岗位过程管理工作完成情况进行月度和年度考评。为确保公司绩效目标的实现，公司制订了生产、质量、安全等过程考核办法，监控公司绩效目标实现过程各因素，体现过程管理与目标成效并重的绩效考评原则。（2）建立公平公正的薪酬激励体系 确立以工时工资、计件工资、岗位工资为主体，多种方式并存的分配模式。公司对定额人员实行工时工资、对非定额人员及管理人员实行岗位工资分配，月度和年度的个人工作评价结果将作为工资发放考核的依据。 制订基于业
9、绩的工资晋升（调整）制度。公司制定岗位工资晋升与调整办法，提升业绩优秀人员岗位工资。 制订基于能力的分类的激励措施。公司制订了全方位的激励措施（见表5.1-3），充分地激励和调动公司各类人员的工作热情和积极性。表5.13 主要激励措施激励类别对象措施物质激励管理人员管理创新奖励、激励年薪、期权、购房贷款、购车贷款、住房奖励、住房发展基金、车辆补贴等专业技术人员专业技术岗位津贴、新产品提成奖励、项目积分奖励、质量升级奖励、激励年薪、购房贷款、期权、住房奖励等营销人员销售收入提成奖、购房/购车贷款、期权生产工人技能津贴、成本节约提成奖、年度/月度奖励等非物质激励内部员工岗位晋升、生产标兵、 “三八
10、”红旗手、技术能手、优秀员工、先进、先进个人、优秀党员、优秀党务工作者等51c聘用与晋升51c（1）有效识别所需员工的特点与技能公司对各工厂、各职能部门的人员需求情况进行深入调查，通过开展岗位测评、职务分析工作，确定岗位任职资格、岗位能力素质要求，从岗位专业知识、技能、学历、工作经验等方面评估与识别岗位任职人员的能力，进行岗位技能培训和合理的人员优化配置，确保人员能力与岗位素质相匹配的人力资源。在招聘核心员工时，通过面试、笔试、专业知识以及素质测评等手段确保新员工的知识结构以及个人素质均能满足公司需求。对于基层员工，公司也很重视对他们技能以及工作能力、工作特点的发掘，每年均有一部分基层员工因为
11、工作能力的增强，而被提升为基层管理人员。51c（2）创新的人才引进策略公司除通过社会招聘、校园招聘、网络招聘等途径招募人才外，还形成了独特的人才引入机制。创维的目标是建立世界性品牌。要建立世界性的品牌，就要有国际化的人才队伍。为此创维根据战略和业务需要不断引进人才，同时加快人才的培养，并取得显著成效。创维出资1000万高薪聘请彩电专家；出资500万引进美国硅谷专家；出巨资引进了原松下高层管理人员等。同时，创维从大专院校以及其他企业请来了一批高水准的管理人员，还建设有自己的“电子人才培训中心”和电视研究所；每年出资100万与北大、清华等院校实施人才共同培养计划；从科研开发到生产销售，创维拥有一支
12、来自世界各地的优秀人才队伍。还从高等院校招聘一批高材生，把他们充实在营销第一线。选人的三个标准：首先，人品是第一位的，创维认为一个人的品德与素质对企业影响更长久。其次，要有责任感。第三，要有胸怀和气质。创维很重视这三点品质。创维引进的人才，到岗位第一线都有一个过渡期，特别是对一线产业核心人才的引进都有一个半年到一年的过渡期，经过一段时间的磨合与考验，再放到重要岗位上。51c（3）、畅通的员工职业发展公司遵循创维育人方针，建立阶梯式的人才管理机制和继任计划，为员工提供顺畅的发展空间。图5.1-2 创维人才通道图表创维制造总部内部专业技术职称评定标准序号职称类别学历层次专业年限专业知识及技能首次评
13、审晋级1技术员中专以上一年初步了解所在岗位的工作知识；2助理工程师中专三年基本掌握所在岗位的工作知识，尚需培训和学习方能开展工作；大专一年3一星工程师中专五年基本掌握所在岗位的工作知识，须指导方能独立开展工作；大专二年本科以上一年4二星工程中专八年基本掌握所在岗位的工作知识，对未来所要求的岗位工作知识和技能通过自学能够掌握，能够独立开展本职工作；大专四年本科以上二年5三星工程大专六年完全掌握所在岗位的工作知识和技能，除独立完成规定工作外，能够担任12名新员工或本级以下技术人员的技术指导工作；本科以上三年6四星工程师大专八年除精通本岗位的工作知识和技能外，能独立承担本部门的技术攻关项目；能带领一
14、支技术团队或是技术团队的技术骨干，并能培养和教导出12名本级以下优秀星级技术人员；本科以上五年7五星工程师本科以上八年对相关技术工作有深刻的了解，具有系统规划和整体协调一项或多项技术攻关项目的能力并能独立开发技术攻关课题；能带领一支技术团队，并能培养和教导出2名以上的本级以下优秀星级技术人员；8主任师本科以上任五星师满三年是本企业某一技术领域方面的专家，在国内省部级以上刊物上发表专业论文5篇以上；并能带领一支优秀的技术团队；不断培养和教导出优秀星级技术人员；9专家师本科以上任主任师满三年国内同行中某技术领域方面的专家，在国内省部级以上刊物上发表专业论文5篇以上，国外学术刊物上发表论文2篇以上或出版学术专著1部以上；并能带领一支卓越的技术团队；不断培养和教导出优秀星级技术人员；创维人才内部竟升图由此进入青云之路附件三技术员 绩效 技能 培训 时间助理工程师1星工程师5星工程师主任工程师专家工程师设计大师2星
