《罗宾斯《管理学》第十二章笔记：人力资源管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《罗宾斯《管理学》第十二章笔记：人力资源管理（14页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第十二章：人力资源管理学习目的：1. 描述人力资源管理的过程2. 讨论政府法规对人力资源决策的影响3. 区分职务说明与职务规范4. 对比招聘与解聘方案5. 解释人员甄选中效度与信度的重要性6. 描述各种不同职务所使用的人员甄选手段7. 确定培训的各种方式8. 阐述六种绩效评估方法9. 概述职业生涯的五个阶段10. 说明由工会代表劳工集体的劳资谈判过程11. 说明人力资源管理实践如何促进劳动力队伍的多样化12. 解释性骚扰问题为什么日益引起管理当局的关注第一节 管理者与人事部门一人力资源管理过程1 人力资源管理过程【human resource management process】为组织配备人
2、员和保持员工的高绩效的必要活动2人力资源规划一招聘（解聘）一甄选一确定和选聘有能力的 员工f定向f培训f能适应组织和不断更新技能与知识的能干 的员工f绩效考评f职业发展f满意的劳资关系f能长期保持 高绩效水平的能干、杰出的员工。整个过程是受外部环境影响的。第二节 重要的环境力量1. 有若干环境力量对组织的人力资源管理活动产生冲击，例如 工会法律等2. 博纳菲得职业资格【 bona fide occupational qualifications(BFOQ)】像性别、年龄或民族这样一些标准可能被用作雇佣 的依据，如果能明确证明它们与职务相关的话3. 确认行动计划( affirmative act
3、ion programs )增强受保护群体的 成员在组织中的地位的计划第三节 人力资源规划人力资源规划【human resource planning】管理当局确保恰当的人 事安排的过程，这些人能够完成实现组织目标的任务 一 当前评价1. 管理当局首先要对现有人力资源的状况作一考察，帮助管理 者评价现有的人才与技能(员工能干啥)2. 职务分析【job analysis】定义职务和履行职务的必要行为的评价工作。职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成 职务说明书与职务规范。职务分析有 5种方法：观察法、面 谈法、调查问卷法、举行技术讨论会、让员工们将其每天的活动在日记或记事本上记录下来，以供
4、查阅3. 拟定：1) 职务说明书【job discription】关于任职者应当做什么，怎么做以及为什么做的书面说明2) 职务规范【job specification对任职者胜任给定职务所必须具备的最低限度资格的说明二 未来评价未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。人力资源需 求是组织的产品或服务需求状况的一种反应。基于对总营业额的 估计，管理当局可能争取为达到这一营业规模而配备相应需要数 量和结构的人力资源。有时也会相反，当一种特殊的技能为必不 可少而又供应紧张时，现有的符合要求的人力资源状况就会决定 营业的规模三 制定面向未来的行动方案在对现有能力和未来未来需要作了全面评估以后，管
5、理当局可以 测算出人力资源的短缺程度(数量和结构上)，并且指出组织中 将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的 供应推测结合起来，就可以拟出行动方案。第四节 招聘与解聘招聘1. 招聘【recruitment】吸引、鉴别和安置有能力的申请者的过程2. 职务潜在候选人的主要来源：1 ) 内部搜寻： 优点：花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况 缺点：供应有限；不可能增加受保护类团体中的员工比例2) 广告应征 优点：辐射广；可以有目标地针对某一特定群体 缺点：有许多不合格的应聘者3) 员工推荐：优点：可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者认真推举 可能产生的高素质候选人
6、缺点：可能不会增加员工的类别和机构4) 公共就业机构： 优点：正常费用或免费 缺点：通常为非熟练或受过很少训练的候选人5) 私人就业机构 优点：广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保 缺点：花费大6) 学校分配 优点：大量、集中的候选人 缺点：仅限于初入者级别的职位7) 临时性支援服务优点：仅满足临时的需要缺点：成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作二 解聘1. 解聘【decruitment】减少组织内部劳动力供给的技术2. 大规模裁减人员的原因，包括许多制造业走向衰退，市场需求发生变化，面临海外竞争，以及企业合并等3. 解聘方案：1 ) 解雇：永久性、非自愿地终止合同2) 暂时解
7、雇:临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时 间，也可能延续几年3) 自然减员：对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填 补4) 调换岗位：横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本 但可减缓组织内劳动力供求不平衡5) 缩短工作周：让员工每周工作少一些时间；或进行工作分 组；或以临时工身份做这些工作6) 提前退休：为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早退离岗位第五节 甄选 甄选过程【selection process】甄别求职者以保证录用最适当的候 选人的过程一 甄选的基础甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作 成功。这里的成功意味着，按照组织用以评价人员绩
8、效的标准衡 量，能把工作做好。1. 遇见结果：甄选决策的结果有四种：正确的接受（被预见会 取得成功，被证实成功）、正确的拒绝、错误地接受和错误的 拒绝。甄选活动的主要着眼点是，减少后两者的可能性，提 高前两者的可能性2. 效度【validity】在所选择的手段与某些有关的标准之间已证 明存在一定的关系。管理当局需要证明任何用以甄选的手段 的使用必须和工作的绩效相关3. 信度【reliability】对某种方法一致性能力的衡量，即在相当一段时间内，某人某一项测试的成绩应保持相对稳定二 甄选的手段1. 申请表2. 笔试3. 绩效模拟测试1） 工作抽样【work sampling 一种人员甄选手段，
9、向求职者提供一份职务的小规模复制材料，要求他履行职务的中心任务2） 测评中心（ assessment centers ）一种对职务应聘者进行表现 模拟测试以评估其管理潜能的机构4. 面谈5. 履历调查：有两种形式，申请资料核实和参考查询6. 体格检查三 何种甄选手段何时最有效各甄选手段作为绩效预测器的公用*4只位 坂 手X度段、高层管理中低层管理复杂的非管理职务常规的作业职务申请表2222笔试1123工作样本-44测评中心55-面谈4322资料核实3333参考查询1111体格检查1112效度按从 5（最高）到 1（最低）的尺度衡量第六节 定向1. 定向【orientation】将新雇员引入组织
10、和职务并使之适应环境的过程2. 定向的主要目的是，减少新员工刚开始工作时常会产生的焦 虑，让新员工熟悉工作岗位、工作单位和整个组织，并促进 外来者向内部人的转换3. 定向方案：因组织的大小而不同，通常有参观，观看描述组 织历史的影片，座谈等第七节 员工培训一 技能分类1. 技术技能：阅读，写作和数学计算的能力，与特定职务相关 的能力2. 人际关系技能3. 解决问题技能二 培训方法1. 在职培训：常见的方法有职务轮换和预备实习。后者更适合 新员工，通过跟随经验丰富的老师傅学会如何工作。职务轮 换和预备实习适用于技术技能的学习。2. 脱产培训：课堂讲座、电视录像以及模拟练习。人际关系技 能和解决问
11、题技能可以通过模拟练习更好地学习，诸如案例 分析、实验演习、角色扮演和小组互动会议等。第八节 绩效评估绩效评估【performance appraisal】对个人工作绩效的评价，以便 作出客观的人事决策一 绩效评估方法1. 书面描述【written essay】一种绩效评估技术，评价者写下雇 员的优点、缺点、过去的表现和潜力，然后提出改进意见。 但是可能与员工的写作能力有关。2. 关键事件【 critical incidents】 一种绩效评估方法，评价者列 出区分有效的和无效的工作表现的关键行为3. 评分表法【graphic rating scales 一种绩效评估技术，评估者按重要等级递增
12、的次序排列一组绩效因素4. 行为定位评分法【 behaviorally anchored rating scales(BARS)】 一种绩效评价技术，评价者依据由绩效维度导出的具体职务 行为对雇员进行评价。这种方法综合了2、3两种方法。5. 多人比较法【multiperson comparison 一种绩效评估技术，在 多个人之间进行相互比较1) 分组排序法【group order ranking 一种绩效评估技术，将 雇员分类排序2) 个体排序法individual ranking 一种绩效评估技术，将雇员按照绩效从高到低排序3) 配对比较法【paired comparison 一种绩效评估
13、技术，将每一位雇员与其他每一位雇员比较，并评出两两比较中的优6. 目标管理法：是对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的 首选方法二 将评估结果反馈给员工第九节 职业发展职业【career】一个人在一生中所承担职务的相继历程一 职业阶段 大多数人在其终生之中将经历五个职业阶段：探索期、建立起、 职业中期、职业后期和衰退期。1. 探索期：在就业之前，当从学校步入工作岗位时结束。这一 阶段形成了对职业生涯的预期。2. 建立期：一般从 25-35 岁，寻找工作并找到工作，被同事接受， 学会如何工作，逐渐改进工作表现，不断发生错误，也不断 从错误中吸取教训3. 职业中期：一般是35-50 岁，在这一时期
14、，一个人的绩效水平 可能持续改进，也可能保持稳定，或者开始下降。在这个阶 段的人已经不再是一个学习者，错误容易使人付出巨大代价， 成功接受转换的人可能获得更大的责任和奖赏。其他人可能 面临自身能力在评价和转换工作。4. 职业后期：对于在前一时期成功转换的人来说，这一时期通 常是令人愉快的时期，他们可以有所放松，并扮演一种元老 的角色，他们以自己的判断力和能力向组织证明其存在的价 值。在前一阶段停滞或下降的人，他们不再拥有持久的影响 或改变能力，从而安心于现有的工作。5. 衰退期：对每个人都是艰难的，但对在前一时期取得持续成 功的人来说更为艰难，因为突然退休离开这个光辉的舞台， 容易使人失去一种
15、重要的认同感。而对于早期表现一般或绩 效已经下降的人来说，这是一个令人舒心的时期，他们将工 作中的烦劳远远抛诸脑后。6. 职业阶段模型的应用 对职业阶段的认识，将给管理者带来极大的帮助1) 新员工常对他们的职务抱有不切实际的期望。实际职务预 观【realistic job preview】向求职者展示职务和组织的正面 和负面的信息，可大大减少早期辞职事件。2) 建立阶段的员工需要得到培训和指导，以确保他们有良好 地展开工作的能力，并为他们提供指导和鼓励。3) 对职业中期的员工，要提醒他们失误可能带来很大的代价 有必要采取一些惩戒措施。帮助员工克服不稳定因素，并 探索使工作更有趣、更富于变化的途径4) 职业后期中的员工可以提供良好的指导帮助，应当开发利 用这种资源。同时他们的工作兴趣会减少，不太在乎工资高低，而希望有更多的自由时间5) 职业衰退期是每个人都难于面对的，出现沮丧是极为常见 的。二 管理生涯成功要领
