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4、理：陈小霞批准人公司总经理：何结强一 目的 为达成公司经营目标，提升公司业绩，充分调动员工积极性，提高工作效率，激发员工个人潜力，促进公司、员工共同发展，特制定本绩效考核管理制度。二 适应范围 本绩效考核管理制度适用所有转正员工。 实习生的绩效考核由所在部门的部门经理执行，并将最终的结果上交到人力资源部。三 工资的组成 平时工资：(方案一)、月工资总额 = 基本工资 + 绩效工资绩效系数 + 工龄工资 年终奖金：年终奖金 = 年终奖金基数 岗位系数 绩效系数（员工以月绩效系数平均值为准，主管以上员工以年度考核系数为准）注：1、员工的加班工资核算基数为基本工资，再乘以相关加班系数与天数；2、年终
5、奖金只适用正式员工四 考核原则1、 公开原则：考核指标的制订与调整，均需由被考核者与考核者共同参与协商完成，员工有知晓自己的详细考核结果的权利。2、 客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观地反映实际情况，坚决避免印象偏差、亲近性、以偏概全等现象带来的误差。3、 反馈原则：考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。4、 申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释并可向人力资源部提出申诉。5、激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得，与员工薪酬
6、、晋升、晋薪挂钩。五 考核周期与考核责任人 1、考核周期：1）、月度考核：与员工的月绩效工资、岗位调整挂钩；2）、年度考核：与部门主管（含）以上员年终奖金挂钩，与员工的晋升、晋薪挂钩。2、考核责任人与交考核表时间如下表：考评责任人考核对象交考核表时间备 注各部门责任人 （经理/主管）部门主管以下员工每月3号之前交上月的考核表于人力资源部1、 部门只有经理或主管的，经理或主管为部门责任人，部门既有经理又有主管的，主管为第一责任人，经理为第二责任人，部门经理有权在主管的考核分数上奖罚分； 2、部门有经理也有主管的，部门主管的考核以经理和总经理的考核各占60%和40%的权重。部门经理部门主管每月3号
7、之前交上月的考核表于人力资源部总经理各部门责任人（经理/主管）每月4号之前交上月的考核表于人力资源部 人力资源部所有员工的考核分数汇总每月5之前将上月所有员工的考核分数汇总交总经理 注：年度考核的时间以具体通知为准。六 考核办法1、考核方式与适用对象考核方式适用对象KPI（关键指标）考核人力资源部员工 、客服部员工、财务部员工、KPI（关键指标）兼MBO（目标管理）考核市场部员工2、KPI绩效指标的制定均应符合“SMART”原则，即 “具体的（S）”、“可度量的（M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有截止期限的（T）”，各岗位的KPI指标不能超过7项，各项指标应尽量量化，对不能量化
8、的KPI指标则应详细定性化。3、MBO考核以年初制定的年度目标为准，图书部和课本部主要目标指标为营业收入和成本率，市场部主要目标指标为营业收入和账款回笼率。 4、各部门的具体考核指标见附件。七 考核结果应用KPI分数100分90分90分80分80分60分60分绩效系数1080501、 为员工月工资度绩效工资和年终奖的发放提供依据，绩效系数如下表：2、 为员工的晋升、晋薪、岗位调整和解除劳动合同提供依据，员工的晋升通道如下： 实习生 正式员工 部门组长（仅限作业部车间） 部门主管 部门经理 总经理 1）、员工申报晋升、晋薪参与考核的条件如下：A、在同一岗位上工作1年以上；B、半年内月度考核分数均
9、不低于95分；C、半年内无书面以上处罚记录；D、至少有一次以上改进部门流程并有利于提高工作效率的建议。 3)、晋薪实行逐级制，最高不得超过本岗位最高等级工资标准。 4）、员工通过考核晋升后，在新岗位先见习三个月，见习期的工资为原岗位工资标准，三个月见习期满后，通过相关考核转正当月适用新晋升岗位工资，新晋升员工的工资适用本岗位最低等级工资标准。 5）、岗位调整当月的考核以天数较多的岗位考核分数为准。 6）、员工连续两个月考核分数低于60分者，公司先将此员工进行调岗，调岗后考核分数（满月）仍低于60分者，公司将建议与其解除其劳动合同，调岗当月的考核分数以天数较多的岗位考核分数为准，离职员工的当月绩
10、效工资不予发放。3、 为管理者和员工提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，使员工明白自身的优势、不足和努力方向；加强部门之间的协作，提高管理的穿透力和工作效率。 使公司能及时准确地获得员工地工作信息，为改进公司管理提供有效依据。八绩效考核管理流程绩效考核管理分为四部：制度绩效计划，绩效沟通，绩效考核与反馈，绩效诊断与提高。1、制度绩效计划，绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，在绩效计划里，主要的工作是为员
11、工指定关键绩效指标。2、绩效考核沟通与辅导，在此阶段，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，此环节管理者所要做的一个重要工作就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。3、绩效考核与反馈，在此阶段，管理者所扮演的角色主要是公证员。即管理者本着公开、公平、公正的原则给被考核者进行考核评分，并进行反馈面谈，通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况。4、绩效诊断与提高有两个方面的含义，一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放
12、到下一PDCA循环里加以改进和提高。在绩效诊断与提高阶段，管理者所扮演的角色主要是诊断专家，对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断，找出问题和不足，以在下一绩效周期内做出改进。九 附则 本制度的解释权归属E路通物流有限公司人力资源部高级职员考核表（考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员）姓名： 岗位名称： 总得分: 项目及考核内容配 分自 评上级审核领导能力15%善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标15灵活运用部署顺利达成工作计划和目标13-14尚能领导部署勉强达成工作计划和目标11-12不得部署信赖，工作意愿低沉7-10领导方式不佳，常使部署不服或反抗7以下策
13、划能力15%策划有系统，能力求精进15尚有策划能力，工作能力求改善13-14称职，工作尚有表现11-12只能做交办事项，不知策划改进7-10缺乏策划能力，须依赖他人7以下工作任务及效率15%能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意15能胜任工作，效率较高13-14工作不误期，表现符合标准11-12勉强胜任工作，无甚表现 7-10工作效率低，时有差错7以下责任感15%有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作15具有责任心，能达成任务，可交付工作。13-14尚有责任心，能如期完成任务11-12责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务7-10无责任心，时时需督导，也不能完成任务7以下沟通协调10%善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作10乐意与人沟通协调，顺利达成任务8-9尚能与人合作，达成工作要求7协调不善，致使工作较难开展5-6无法与人协调，致使工作无法开展5以下
