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1、格瑞那成长阶段理论这是有关组织发展与变革的重要理论，为美国哈佛管理学院教授格瑞那（LarryE. Greiner）发表于 1972 年 7 8 月版哈佛商业评论（Harvard Business Review ）的 文章。格瑞那主张组织的成长路径五个不同的阶段，每个阶段包合一段相当平静的稳定进化成 长时期，而结束于不同形式的管理危机。他更宣称每一时期都受到前一时期的严重影响，因此 具有组织历史意义的管理阶层，可以预料到下一个发展危机的形式，而预先淮备好应付的方式，以化危机为成长的转机。兹将这个理论简述如后。1 .组织发展的关键力量如图1的组织发展模型所示，组织发展乃因下列五个因素之间互惠和组合
2、的结果而演 化成的：（1）组织年龄，（2）组织规模，（3）稳定进化时期，（4）剧烈改革时期，和（5）产业的成长率。图1 ：组织发展模型大组 织 规 模-组织年龄-组织发展模型中最重要且明确的因素是组织的生存时间， 也就是图1中的横轴组织年 龄。相同的组织连作方式绝对无法维持很长的时间，也就是管理问题与原则会因时间的经过 而产生。例如，分权管理在某一时段里可能产生主动负责的员工而提高绩效，但随着时间 的拉长，各自为政而不互相协调，以及只管本单位利益而不顾组织整体的成败等问题就产生 了。随着时间的经过也会造成管理态度定型化，员工的行为不但变成很容易预测，而且 当他们的态度与作法已经落伍而不适合时，
3、组织也视为理所当然而不自觉，而且要使这种定型 态度改变也非常不容易。组织规模-组织规模为图1中的纵轴。一个组织的问题与解决问题的方法也会因员工人数和营业额的 增加而产生很大的改变。若组织的规模没有成长的话，许多管理问题与处理方式经过很长的时 间也不会有多大改变。规模的变大会扩大协调与沟通的问题，需要新的单位与功能，增多管 理的阶层数，以及使不同工作之间的间隔性更为复杂。稳定进化时期 -当组织年龄与规模增加时，另一个现象变得更明白了：那就是所谓的稳定进化时 期。大部分成长的组织如果度过一次危机，通常可以享受四到八年的速绩成长，而不会有 经济的退步或最重的内部崩溃。这段平静的成长时期，企业只需要在
4、相同的管理方式下做过 度的调整就可以维持成长，因此称其为稳定进化时期。剧烈改革时期 -然而，组织的成长并非完全是直线的，介于两段较平稳的进化阶段之间常是一段相当动乱 的时期。在这段时期，适合于组织规模较小的早期传统管理方式就不适用了，反而会因其而造 成管理上的混乱。在这一段危机时期，一些死抓住原有管理经营方式而无法做剧烈改革的组织 就难逃关门的命运。反之，那些能够改变原有经营风格并积极寻找新的组织结构及管理制度的 经营者却能度过危机，并建立了下一时期的管理模式，因此称这一段时期为剧烈改革时 期。产业的成长率 -组织经历稳定进化和剧烈改革阶段的速度与该组织所属产业的市场环境之关系非常密切。 例如
5、，在一个快速成长的市场，公司将必须迅速增加员工，因此为了容纳大量增加的员工之 新组织结构就更急迫需要：因而稳定进化时期就会较短。反之，在成熟或成长缓慢的市 场，稳定进化时期就会较长。如果利润很容易得到的话，稳定成长时期也会拉长。在利润较高的产业，企业即使犯了 最重错误，其损益表可能看起来还相当不错，因此可以在相当长的一段时间内避免管 理方式的 剧烈改变。但是，当利润机会开始枯竭时，剧烈改革时期仍然还是会发生。而且，当市场环境 因拖延而变得更恶劣时，所需的改革就更剧烈且问题也更不容易解决了2 .成长的阶段如图2的成长五阶段模型所示，稳定进化和剧烈改革可归纳为五个特别的阶段，每- 阶段包含一个稳定
6、进化和一个剧烈改革时期。每一个稳定进化时期都因一种支配性管理风 格而达到成长，而每一个剧烈改革时期却必须先解决一种重要的管理问题才能继续成 长。图2 :成长五阶段模型异而成W的危机官僚作虬眺乏控制缺乏自治缺乏领导3.因授权而成年轻_稳定进化时期小人剧烈改革时期要特别注意的是每一阶段都是因前一阶段所演变而成的，也是形成下一阶段的最主要原 因。例如，第三阶段的稳定进化时期之管理格调授权，是因为在第二阶段的剧烈改革时 期解决缺乏自治的危机演变成的：但这种授权的管理风格，最后却产生了要从各自为 政的单位重获控制权的剧烈改革危机。兹将这五个阶段的特性分述如后。第一阶段：创意当组织刚成立的草创时期，最重要
7、的是如何制造出产品和创造一个市场。这段因个人的 创意而稳定成长时期的特性如下：O公司的创立者通常是技术或创业导向，而忽视管理的活动；他们将全部精神贯注于制造 与销售新产品。o员工之间联系沟通较频繁且是以非正式的方式。较长的工作时间但报酬是不很高的薪资和部分股权给予的允诺。o经营活动的管制来自市场的立即回馈；当顾客反应时，组织管理阶层才采取行动。-缺乏领导的危机因纯粹依靠创意来管理而导致缺乏领导的危机之根源与解决之道如下所述：。当公司成长时，较大的生产数量需要有关制造效率的知识与资料，员工人数的增加使得单靠非正式沟通方式无法应付，新的员工不再有强烈地为公司或其产品贡献的动 机，额外的资金必须从不
8、同的来源取得，以及新的会计制度需要建立以适当管制财务。0创业者发现他（们）被不喜欢的管理责任所束缚，但他（们）却渴望回到美好的I日日 子，仍然尝试以过去的方式去处理问题：因此那些苦恼的领导者之间的冲突也更加 激烈了。到了这个时候，领导的危机发生了。谁会来领导公司脱离这个迷惑的情况和解决面对的 管理问题呢？很明确地，公司需要有管知识与才能的强而有力经理人员来推出一套新的 经营方法。0然而，说比做来的容易：公司创业者时常不愿让别人去做，纵使他（们）只是暂时不适 合经理的工作而可以从中学习。因此，我们找出了第一个关键的组织发展选择-设置及 委任能够被创业者接受且能将组织团结在一起的强有力经理人员来指
9、导企业的经营。第二阶段：指导那些因委任有能力的经理人员而度过第一阶段危机的公司，通常会在能干与指导式的领袖 指挥下发挥高度的效率而有一段持续的成长。这段因指导而稳定成长时期的特性如下：o有一个功能式的组织结构以将生产和行销的活动分开，工作的分配也变成更专业 化。0设立库存与采购的会计制度，采用奖励与预算制度以及工作标准。当职称与职务的阶层制度建立后，聊繁沟通变成更正式化。新的管理人员和其核心干部负大部分的指导责任，较低阶的干部被视为功能性工作的专 家，而不是有自治权的决策经理。-缺乏自治的危机依靠指导来管理的风格为何会产生缺乏自治的危机与解决这种危机的方法叙述 如下：。当公司终于成长到太大和过
10、分复杂与分散时，统一指挥的管理方式就无法控制多种不同 的活动。o较低阶的员工被麻烦的程序与集权的管理阶层所束缚： 他们在市场与设备方面，已经较高阶层的人员拥有更多直接的知识；因此他们时常在依照指定程序和根 据本身才干与看法两者间烦恼。当较低阶经理人员开始要求较多的自治权时，第二个剧烈改革就很急迫了；而大部分公司所采取的解决方式是给予更多的授权。o但是，要这些过去因指导式管理风格而成功的高阶经理人员放放弃责任是很困难的：而且较低阶经理人员也不习惯自己做决策。结果，在这一段需要剧烈改革时期，许 多公司的创业者还是死抓着集权的管理方式，而较低阶的员工也从迷梦中清醒而离开该 组织。第三阶段：授权那些能
11、授予更多自治权给较低阶经理人员而度过第二阶段危机的公司，通常会变成分权管 理的组织。被授权的分权单位经理人员拥有较大的权威和诱因，因而能够渗透入更大的市场、 对顾客的需求反应更迅速以及开发更多更好的新产品，所以能成功地组织成长一段时间。这段 因授权而稳定成长时期的特性如下：o在制造与市场的领域里，经理人员拥有更大的权力与责任。0利润中心和红利被用来激励员工与经理人员。0在总部（总管理处或总公司）的最高阶经理人员，限制自己不直接干涉被授权单位的例 行作业，而以其定期报告做例外管理。0最高管理阶层时常专注于新企业的并购，以多角化经管。0最高管理阶层和被授权单位的联络是不频繁的，且通常以书信、电话方
12、式或到被授权单 位做短暂的拜访。-缺乏控制的危机依靠授权来管理的方法最终为何会造成缺乏控制的危机与解决这种危机的方 式叙述如下：o当公司终于成长到所经营的事业非常多且复杂，并需高度分权管理时，总部的高阶管理人员就会感到他们根本无法控制被授权单位。o自治的被授权经理喜欢自我表现，且与组织的其他单位之间没有彼此协调的计划，也拒绝在财务、技术与人员之间相互支援：过度的自由终于引发了狭隘的山头主义态 度。当最高管理当局企图重获控制控权时，第三阶段的剧烈改革时期就来临了。一些最高 管理当局企图回到过去的集权管理，但由于组织的经营与作业范围已经太庞大复杂了， 因此通常都无法成功。o那些能够继续前进的公司通
13、常是使用一种特殊的协调技巧，使组织的有限资源做更有 效的分配以及使被授权单位考虑组织整体的需要，才解决这个管理危机。这个技巧包 含建立促成更多协调的正式制度，以及最高阶的管理经理直接地负起这些新协调 制度的拟定、管理与监督责任。第四阶段：协调那些能建立和适当执行新的协调制度而度过第三阶段危机的公司，通常会变成以 产品来分类的组织。总部管理人员协调各产品单位以将组织的有限资源做更有效的分配与 利用，并对每一产品单位的绩效拟定最密的计划与考核制度：但产品单位经理人员仍然有许多 决策权者，且因此学习更小心地调整自己的行动以符合总部的考核标淮，以组织能继续成 长。这段因协调而稳定成长时期的特性如下：。原分权的单位被合并为以产品区分的产品单位0建立了正式的计划程序，并最密地监督考核。0总部雇用了许多幕僚人员，以对直线的产品单位经理拟定与行全面性的管制与审核 计划。0谨慎地衡量资本性开支，并以组织整体立场来分配给各产品单位。每一产品单位被视为一个投资中心，而投资费报酬率也被使用为分配资金的一个 重要规范
