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1、成都置信集团事业部制改革项目实施【完整版】(文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用,可编辑放心下载）成都置信集团事业部制改革工程实施第3章成都置信集团事业部制改革工程实施根本情况分析31工程实施背景及必要性311背景成都置信集团自1997年成立以来，经历了五个大的阶段开展，逐步从一家单纯的房地产开发公司开展成为今天集房地产、汽车、旅游、产业园于一体的多元化开展企业集团。1997年至2003年，成都置信实业公司作为一家单纯进行住宅房地产开发的民营企业，先后在双楠和红牌楼片区开发了双楠谊园、丽都花园、逸都花园等具一定规模的住宅小区，在温江永宁开发了著名的芙蓉古城中式宅院，成为成都外乡最具实力
2、的房地产开发商。2003年成都置信实业公司挺进汽车贸易领域，成立了置信精典汽车贸易，正式开始多元化开展的道路。同年，置信在上海成立上海欧筑实业，与上海市南汇区政府合作进行房地产开发，从而使得置信成为一家多元化、跨地区开展的公司。2004年，由于文化理念的分歧，成都置信实业不得不进行集团分家，集团近一半的资产划分给炎华置信，炎华置信脱离成都置信集团自立门户。因此，2004年成都置信实业公司更名为成都置信实业(集团)，重新开始自己的开展征程。2004年至2006年是置信集团开展最快速的阶段，在房地产方面先后开发了丽都花园城、丽都玉园、未来广场等住宅工程，同时在高端住宅方面开发了香颐丽都别墅、芙蓉古
3、城大宅门系列别墅等工程。精典汽车开展壮大，继汽车销售超市之后，又成立了汽车快修美容连锁公司，在成都开设了38家连锁店，同时，开办3家专业汽车4S维修站，在车辆保险、二手车经营等各方面也得到了很大的开展。在这个阶段，集团也新进入文化旅游、乐园建设领域，先后在建设温江国色天乡乐园、五星级的攀枝花红格温泉度假酒店等工程。同时，集团与青羊区、武侯区、彭州市、宜宾市等多家政府合作，共同开发工业产业园区工程，先后建成青羊工业总部基地、武侯西部鞋都、彭州牡丹新城、宜宾莱茵河畔等多个工程。至此，成都置信集团多元化开展到达了一个新的高度。集团下属30余家分子公司，集团员工人数从最开始的几百人发展壮大为6千人，大
4、型企业集团初具规模。但是随着集团的日益壮大，管理模式成为集团急需解决的问题，从管理单纯的房地产企业转变到管理大型多元化、跨地区开展的企业集团，成为置信管理团队面临的一个难题。同时，在实际运营过程中，也出现了效率降低、效劳质量下降、员工流动率增加、客户投诉增多、集团利润减少等问题，管理改革就成为集团必须进行的工作。因此，从2007年6月起，集团开始进行事业部制改革工程实施工程实施的准备，同年年底，正式在整个集团内进行事业部制改革工程实施工程实施。本文就是在这个背景下，想通过具体探讨整个事业部制改革工程实施工程实施两年多时间经历的失败和得到的收获，希望能为今后的改革找到一些更好的解决问题的方法。3
5、12必要性成都置信集团进行事业部制改革工程实施是企业开展到一定阶段的实际情况决定的，是集团继续健康、快速、持续开展的重要保证，因此，有它的现实必要性。首先，是多元化、跨地区开展的需要。随着在房地产、汽车、文化旅游、产业园区多个领域的开展，在省内、省外多个城市工程的拓展，集团总部的管理职能已远远不能满足管理的需要，反而，给各板块、各分子公司造成决策滞后、效率低下、资源配给不公平等问题，因此，根据板块和地区来进行事业部制改革工程实施就成为了必须进行的。第二、财务、人力资源、品牌管理的需要。分子公司的日益增多、集团员工的飞速壮大、集团各品牌的维护，给集团带来了极大的资金压力，集团总部要想继续像以往一
6、样，统一融资调拨、集中进行人员管理和品牌维护已经力不从心了。因此，发挥各板块事业部自身的融资能力、人力和品牌管理维护的能力，也成为改革的重要目的。第三、是现代化企业管理的需要。置信公司作为外乡民营房地产企业的龙头，一直以先进的管理模式和客户效劳理念而著称。随着公司的快速开展，管理模式和经营理念也应该不断的进行变革和完善。因此，为了继续在各行业保持领先的地位，事业部制改革工程实施刻不容缓。32根本思路成都置信集团的事业部制改革工程实施是在国内外先进的事业部制管控模式理论的指导下进行的。首先，梳理和分析目前集团各领域、各分子公司的特点和差异，根据经营的产品、地区、目标市场、合作模式等因素，将整个集
7、团下属分子公司划分为四个事业部，即地产事业部、精典汽车事业部、产业发展事业部和综合板块事业部。针对不同的事业部，有根据其开展的周期性、成熟度、资源的敏感性等要素，集团总部采取不同的管控模式，比方对精典汽车事业部，由于其行业特征明显，事业部内部集汽车销售、连锁效劳、4S维修、汽车保险、二手车经营于一体，整个产业链相对完整，经营管理已经相对完善，因此，集团总部采取财务型管控模式进行管理；地产事业部是集团的主业，而且在经营和管理上具有了一套相当成熟的工程管理体系，同时，房地产开发是集团稳定的利润来源，也是集团品牌的重要形象，因此，采取操作型管控模式。对产业事业部和综合板块事业部，由于其属于集团新涉足
8、的领域，处在成长期和探索阶段，再加上各分子公司经营产品和区域上的相对独特性和独立性，目前，集团总部采取战略型和财务型相结合的管控模式进行管理。在各事业部内部，那么成立相应的事业部本部，本部主要职能是财务调控、人力资源管理、资源整合配给、预算管理、目标管理、技术研发、营销管理等。以便提高各工程的资源利用效率，控制本钱、提高利润率，加强专业人才培养，提升品牌形象。集团总部那么只是进行财务、资产管理和战略规划、审计等宏观管理。33改革目标1、拓展投融资渠道，保证资金来源。随着集团不断开展，涉足的领域不断增多，特别是新近的产业园区板块由于处于成长期，需要大量资金的投入，收益那么需要在几年以后才能逐步表
9、达。但近几年我国金融政策也在逐步标准，对关联企业融资及资金使用相继出台了多项管理政策，因此，过去由集团作为主体进行融资后，统一调拨给分子公司使用的情况现在根本已经不再可能。拓展融资渠道，保证资金来源那么成了此次事业部制改革工程实施重点关注的目标。只有资金有了保证，企业才能够开展，以事业部或事业部下属公司为融资主体进行资金筹措，集团在必要时进行资金在事业部之间的调拨的财务管理方式，是改革重点研究的课题。2、资源整合，提高效率。如果单从集团下属各个公司、工程本身来看，其具有的资源各不同，对外部资源的需求也差异较大，同时，各公司站在本位主义的思想下，不愿意与其他公司分享资源。但是，如果将同类公司形成
10、事业部，在事业部内部来说，各公司具有的同类资源、专业人才等就可以进行整合，提高资源利用效率和工作效率，形成更强的市场竞争力，同时，由于事业部下属各公司的建设工程有一定的共通性，在部门和人力资源、设施设备等方面可以协调使用，也就能够合理的控制管理本钱，防止重复采购，杜绝浪费。3、建立科学有效的目标管理体系。长期以来各分子公司直接对集团总部负责，集团总部每年要给几十家分子公司制定经营目标、本钱目标及管理目标，消耗大量人力物力，但由于高层管理团队的专业、能力等的局限，往往造成目标制定不合理、执行过程中随意性大，从而导致年底各工程标根本不能到达理想的效果。事业部制改革工程实施，那么将各项管理目标直接下
11、达给事业部，由各事业部合理整合内外部资源，授权事业部管理团队根据实际情况进行适度决策，这样大大提高了管理水平，也使得目标管理更加科学，更加切合实际，能够根据实际情况的变化及时调整战术，保证目标的完成。从而在不断地改革摸索过程中，建立一套科学有效的目标管理体系。4、人力资源培养。企业的竞争，归根结底是人才的竞争，特别对于民营企业来说，具有专业水平过硬、企业忠诚度高、综合素质优良的人才团队，将是企业立于不败之地的根本。但是，由于管理水平落后，随着集团的急剧扩张，对人才的关注越来越弱，也就造成了近期集团人才的流失率大大提高，特别是经过集团几次分化，许多骨干员工离开了集团。再加上目前集团新涉足几个崭新
12、的领域，对专业人才的需求和现有人才的培养也成为急需解决的问题。形成事业部，是人才在事业部内部合理流动，整合使用，不但可以是员工在同一时间段内了解多个同类工程的运作经验，同时也能够使事业部内部各工程之间经常的交流经验和缺乏，取长补短，加快人才团队的建设和培养，也为事业部各工程的开展提供坚实的根底，降低人才流失，提高员工忠诚度。34改革前后模式的比拟341改革前的模式成都置信集团事业部制改革工程实施之前采取的是操作型的管控模式，集团总部直接领导下属的几十家分子公司，下属各公司直接对集团总部负责。集团总部与个子公司的机构设计也根本相同，都具有各自的总经办、行政部、人力资源部、财务部、营销筹划部、技术
13、部、工程部等职能部门。(见图3-1)从上图可以看出，各分子公司之间是相对独立的，每个公司都有自己的项目，与其他兄弟公司不发生任何关系。即是在需要其他公司协同时，也是直接向集团总部提出申请，由总部来进行人、财、物的调配。子公司的各部门直接对本公司的总经理负责，在业务上接受集团总部相应部门的指导，但管理上并没有直接的隶属关系。集团总部那么直接对子公司总经理进行管理，制定战略规划和目标，对子公司的各项决策进行审批，子公司总经理只负责工程的具体执行和内部管理，根本不进行决策，决策指令都由总部高层研究并发出。此种模式的优点：1政令通畅，把控度强。便于集团总部及时了解和把控各子公司的经营活动，决策指令能及
14、时准确下到达子公司总经理，防止理解偏差。2机构健全，便于小兵团作战。由于集团总部、各分子公司内部职能健全，有利于各自工程的协调和管理，除了资金需要总部调拨以外，子公司内部根本可以解决工程运营所需的各项资源，便于集中精力进行工程建设，不受外部制约，需协调的问题少。此种模式的缺点：1集团高层决策难度加大。由于涉及的领域越来越多，子公司的数量日益增加，每个子公司的情况又相差较大，面对的市场又是不断变化的，因此，这种直线式的管理使得集团总部高层的决策难度越来越大，经常会出现决策滞后、决策与实际不符、随意性大等情况，给子公司的运作带来损失。2机构重复设置，管理本钱增加。由于每个子公司为了自己工程的顺利推
15、进，都配备相对完备的职能部门，每个部门都招聘相应员工，比方，每个公司都有筹划部、销售部，每个部门又都有主管、内业等岗位人员，这就使得整个集团人员急剧增加，机构设置重复，大大增加了管理本钱。3鼓励机制不平等，人才流失严重。由于每个子公司经营建设的工程不同，所在的领域不一样，开展的阶段也不同，这就使得，有的公司利润丰厚，员工福利待遇好，奖金分配多；有的公司那么处于开展投入阶段，利润微薄，员工奖金少，福利待遇不平等。虽然从市场角度来看这是合理的。但是，由于各子公司的工程、人员都是由集团统一分配和调拨的，各公司之间很难流动，这样的不平等，就使得局部优秀人才由于分配在了利润少的公司，觉得不公平而流失。4本位主义严重。由于集团总部将资源向利润高的子公司、工程进行倾斜，造成各公司资源拥有的不均衡。但很多新的公司又需要更多的人、财、物的支持，以便尽快走上正轨。这些新公司在向兄弟公司请求帮助时，各公司站在自身工程利益上，本位主义严重，不能到达集团内资源的有效整合和利用。342改革后的事业部模式自2007年底正式开始事业部制改革工程实旌以来，两年多时间，经过不
