绩效考核管理办法-中信[1]

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1、中信华南（集团）东莞公司绩效考核管理方法北大纵横管理询问公司二零零二年十二月第一篇 管理方法第一章 总则第一条 目的为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的主动性和创建兴，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等供应依据，特制定本制度。第二条 原则（一） 考核尽可能支持战略和文化；（二） 通过考核促使员工发觉不足，找出缘由，提高绩效；（三） 客观公正，刚好承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；（四） 以正激励为主，负激励为辅。第三条 适用范围本制度适用于公司中层及一般员工的考核。（注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）第二章 考核的

2、对象、维度和周期第四条 考核对象为公司中层及一般员工；第五条 考核维度是对考核对象，考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、看法维度、实力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采纳不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效维度 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的状况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。2. 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺当推动。3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二） 看法维度 指被考核人员对待工作的看法。看法考

3、核包括：1. 主动性2. 协作性3. 责任心4. 纪律性（三） 实力维度 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊实力和岗位所须要的专业实力。主要包括以下几类：实力考核指标：1. 领导实力2. 沟通实力3. 推断和决策实力4. 安排和执行实力5. 学习实力第六条 月度考核过程采纳上级、同级干脆评价，定量考核与定性考核相结合的方式进行；全部员工都有年终考核，年终考核是干脆上下级同时考核。第七条 考核周期 公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月1日至月底最终一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。第八条 考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源

4、部存档，考核打分不公开。 第三章 考核要素设立的原则 第九条 工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；（二）挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有肯定的挑战性；（三）一样性：各层次目标应保持一样，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：全部考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第十条 其中任务绩效目标设立的步骤（一）由中信华南（集团）公司同东莞公司领导层依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必需完成的工作、以往经营状况、将来市场预

5、料等状况，协商拟定年度总目标方案、将来市场预料等状况，协商拟定年度总目标方案，作为公司年度总目标加以实施。（二）公司年度总目标确立后，各级部门负责人依据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管总经理、常务副总经理协商，确定部门年内每月工作考核目标。（三）公司员工依据本人所在部门目标和个人岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内每月工作考核目标。（四）每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见岗位任务绩效指标。第十一条 工作看法目标设立的要求指被考核人员对待工作的看法。指标定义详见附件3。第十二条 工作实力目标设立的要求指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊实力和岗位所须要的素养实力。指标定

6、义详见附件4。第十三条 特殊指标的设立（一）“一票推翻”指标：对特殊关键，影响公司层面全局性的指标可由上级设立为一票推翻指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的考核分为0分。 （二）“单项推翻”指标：对特殊重要，影响部门整体工作的指标可由上级设立为单项推翻指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。第四章 考核的方针、程序第十四条 考核的方针方针是考核打分和被考核者提高两条线。1. 考核分数由干脆上级依据下级的表现独立打分，具体分数不和被考核者见面，以避开考核形式化。2. 被考核者之间的打分不公开，被考核者只和自己的历史评分比较。3. 被考核者得业绩和实力提高通过

7、干脆上级的单独绩效面谈来实现。4. 绩效面谈的目的是帮助可以改善业绩的职员，找出问题的根源，以明确业绩、实力和工作看法的方向，促进个人业绩和实力的改善和提高。第十五条 制定月度目标安排（一）被考核人于月初2日前，比照本岗位岗位说明书和岗位任务绩效指标填写本岗位考核指标。（二）干脆上级就月度主要任务、考核指标、指标权重等内容，与被考核人进行面谈，确定后，双方各才持一份，作为下月的工作指导和考核依据，同时建立日常考核台账，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据和考核结果反馈和考核申诉处理的依据。（三）考核双方每个月末就本月度进化进行一次回顾与沟通。安排执行过程中，若出现重大安排调整，干脆上级须刚好

8、驾驭安排执行状况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。第十六条 评价干脆上级就任务绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成状况，同时确定下一月度目标。干脆上级对被考核人的工作绩效、工作实力、工作看法独立提出评价看法，并填写考核评分内容（评分不公开）。干脆上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。第十七条 审核人力资源部队全部考核结果进行审核。第五章 考核的维度评定第十八条 考核体系的考核过程采纳干脆上级、同级、干脆下级考核的考核方式，考核主要维度是工作绩效、工作看法和工作实力。第十九条 考核的维度（一） 评定任务绩效分定量与定性两种不同的评定方法。1. 定量指标

9、 任务绩效指标评分依据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。2. 定性指标除定量指标以外，其他考核指标均按A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。 评分等级定义表等级A（90-100）B (89-75)C (74-60)D (59分以下)定义超出目标达到目标接近目标远低于目标（二） 评定周边绩效依据主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈刚好、服务质量按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。具体考核方式见附件1。（三） 评定管理绩效依据沟通效果、工作安排、业务指导、下属发展、管理力度（针对中层人员）按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1.具体考核方式见附件2。（四

10、） 评定工作看法依据个人对工作的主动性、帮助性、纪律性、责任性（针对一般员工）的看法进行考核，结果按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1.具体考核方式见附件3。（五） 评定工作实力通过工作行为，视察、分析和评价员工具有的实力，依据个人的领导实力、沟通实力、推断和决策实力、安排和执行实力、学习学问实力（针对中层人员），结果按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1.具体考核方式见附件4。其次十条 综合评定等级通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。依据个人综合得分状况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、基本合格、不合格五种，具体定义见下表。 综

11、合评定等级定义 等级优良合格基本合格不合格定 义实际表现显著超出预期安排、目标或岗位职责/分工要求，在安排/目标或岗位职责/分工要求涉及的各个方面都取得特殊精彩的成果。 实际表现达到或超过预期安排/目标或岗位职责/分工要求，在安排/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较精彩的成果实际表现基本达到预期安排/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现基本达到预期安排/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期安排/目标或岗位职责/分工要求，在许多方面失误或主要方面有重大失误其次十一条 评价等级与考核系数的对应关系见下表 个人评价考核系数比照表评价得分90-1

12、0080-9070-7960-6960考核结果优良中基本合格不合格考核系数1.210.80.60其次十二条 综合评定等级达优的员工不超过考核单位总人数的15%，不满1人时以1人计算，超过1人时依据四舍五入的原则确定优秀员工比例。综合评定等级的其他比例依据公司每年的实际状况和发展的要求，在当年年初敏捷制订。其次十三条 各要素评分标准、等级分值设置参见后面考核权重分布表。其次十四条 考核要素权重比例的调整依据岗位的不同、公司的发展要求，考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位绩效考核指标、工作看法考核指标和工作实力指标所占比例。其次十五条 考核中的任务绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该

13、项问题的严峻程度与影响大小，按下列状况酌情处理：（一）该问题仅属个别问题，与其它工作关联不大，由任务绩效目标执行人与其干脆负责人协商解决。其次十六条 由于客观环境因素影响而使任务绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由任务绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人、综合安排部和总经理批准后，对原目标进行修改，报人力资源部备案。其次十七条 考核结果的体现（一） 公司依据每月考核结果，计算绩效工资（二） 年终中层以下员工依据年内12次考核结果的算术平均值确定奖惩；中层管理者，依据年终考核得分计算年终嘉奖部分。（三） 员工考核状况作为岗级工资评审的一个重要评价要素。（四） 年终时公司对表现突出的个人提

14、薪，提薪的比例以所在公司人数的5%为限。其次十八条 全年12次考核中至少有10次为“优”的中层及一般员工，如其他条件同事满足公司晋升评审要求，有资格参与公司年度各岗级工资系列晋升评审。连续两年度综合评为优者，或三年以上为良者，晋升一级。其次十九条 全年12次考核成果中至少有6次为“不合格”的中层及一般员工，经公司年度评审，将受到岗级工资降级惩罚。第三十条 连续两次受到岗级工资降级惩罚的中层及一般员工，公司赐予开除处理。第三十一条 考核表（一） 考核表运用目的便于客观公正获得真实的目标完成资料，提高考核的精确性。（二） 考核表的填写中层及一般员工的考核在下月的2日前完成，各级考核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总。第三十二条在每月考核结束的当周内，各部门考核评定第一名得员工在公司内部张榜公布。如出现对结果由异议的状况，人力资源部将全权负责调查，并有权依据调查事实改正失实考核结果。第三十三条部门考核依据综合安排部每月下达的安排任务的完成状况进行考核，由各部门的主管级领导来执行考核，任务绩效分定量与定性两种不同的评定方法：（一）定量指标 任务绩效指标评分依据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。（二）定性指标除定量指标以外，其他考核指标均按A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。