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1、企业费用控制浅析对企业费用进行控制不单纯是控制费用的本身，更多是对公司战 略，投资决策,和公司运营的一个管理控制和把握，也涉及到企业文 化的渗透。关于控制可控费用的几点建议，供参考:.费用率=费用/销售收入所以降低费用率，只能从降低费用和增加收入两个方面来实现。考虑降低费用率，只要保证费用增幅小于收入增幅或费用降幅大于收 入降幅就可以了。由于费用=固定费用+变动费用 在保持变动费用持平或小幅增长的情况下，大幅增加收入，费用率就 可明显降低。只降低费用，也是一个办法,但通过该手段来降低费用率，收效较小， 由于费用绝对额一般肯定比收入绝对额要小,能降低的空间本身就很 小，即使降低，降低比率也不会太
2、大。所以降低费用绝对额应将费用按各部门划分为可控费用与不可控费 用将可控费用设定考核值。即使部门费用超标了，还可以扣除该部 门奖金等，来达到整体费用的降低（减少人工成本）。费用的控制要看“投入产出比，所以建议建立良好的财务预算机制 做好财务规划，按照合同收入计算费用率，做出预算费用，在预算费 用内定下一个业务费用报销限额，各部门发生费用之后结算，至于那 些可以省下的也就是节约的，可以背证明，由业务部门核算，其中预算多少实际花销多少，节约多少，由财务人员审核，最终节约部分 按照比例给业务人员一定的合同提成作为福利。这样，省下越多越低， 自己所得的提成越高，公司所省的钱也越多。从中总结出预期收效是
3、 什么，无法预料的支出有哪些，占比多少等等，从数据中看出门道， 并提供依据给企业决策者。为了使成本费用控制要落到实处,企业必须建立一整套完备有效的奖 惩考核办法，不仅要明确规就种成本费用考核指标及办法，使其真 正同职工切身利益挂起钩来，还要严格执行奖惩制度，务必做到有功 必赏、有过必究,不随意改变考核准则。只有这样才能保证成本费用 控制的有效实施。二费用包干给一个费用标准超支部分由自己支付，节余部分作为奖励的行式 发给个人雌比奖励给个人也就是超支不补，节余自用”给他个费用标准，让他去花“超支不补，节余自用。费用方面都可以 采用这种方式。严格有效的财务审批流隙以及报销费用单据的填写流程是通过设置
4、工作节点，不同层级把关不同项目，确认签字这样才 能最大化地减少不必要支出。要求报销的人详细填写车费发生的时间（日期），由，地点等信息， 一来可以一定程度上减少虚报，二来方便审核有效执行，绩效考核方式方法不在于多少，确立内部控制机制之后，关键在于行，任何机 制和决策如果没有有效的执行则一切都是空谈，监督,绩效考核等机 制的配合同样重要。考核，排出价例如每年末，或季度，对差旅费做一个全公司内部的排名，通过绩效 比，然后把排在“前几位”的员工进行审核review （回顾）。做到部门内部自然控制。对于差旅以及招待费用，目前国内这样的软件只有一个，叫搜空差旅 通，仅供参考和了解 免费的 搜空差旅通:ht
5、tp:/ 是有艺术的成本控制。节约成本VS提高效率一般来说，差旅成本由直接成本和间接成本两部分组成。直接成本包括交通、住宿、餐饮以及财务部门的管理费用，目前中国多数企业仍采用传统的纸张报销手段; 间接费用则包括企业需要预支的现金、报销以及审计单据的费用。通常，很多公司对前者可见的成本控制 往往会比较严格甚至苛刻，例如严格的级差等。这种看起来比较“科学”的成本控制手段在对外经济贸易大 学国际商学院院长张新民看来却有些问题，这位财务专业出身的教授认为：“必要的控制是应该的，但是， 特别严格的制度，比方级差控制等就是有问题的。在一定财力基础上的财务控制，主要考虑的是人的因素 和企业的发展目标以及效果
6、之间的关系。”“传统的成本管理是以企业是否节约为依据的，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强 调削减和节省。”张新民教授说，“实际上，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一 分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这也是很多中国企业共同面对的难题。”看似只是白纸黑字的出差报销标准，对员工的心理效应有很大影响。现实中，我们会看到这样的现象: A员工的差旅标准只够坐火车，超出部分需要自理，他本人也愿意为这趟差补齐自己搭乘飞机的差额。“如 果企业有一定的财力和资源，怎么能让员工自己搭钱为单位出差？往往越是这样的情况，越不能让他承担。 管理者应该怎么看员工的
7、积极性、自觉性？当然是需要保护，这时候应该平衡一下原先严格的控制制度。”张新民教授说，“当然，我们并不是鼓励浪费。像前面说的，这要基于公司有一定的财力基础。”所以，貌似简单的级差问题，应该是高层财务管理人员及其他高层决策者在制定制度的时候，要综合 人、事等多方面的考虑来制定。很多人都认为，差旅费用属于完全可控成本。其实不然。因为任何一个成本，都有可控和不可控的部 分，而不是单纯地把它定义为可控成本或不可控成本。所谓可控的部分，是指精密性而又有程序性的事情;不可控的部分，则具有弹性、灵活性和不确定性。北京大学光华管理学院会计系教授王立彦指出，成本控制的最大难点在于如何达到节约与效率的平衡， “控
8、制始终是最原始的动机，而控制过严只会影响企业的办事效率。”效率的评定分为两部分，一是出差前 夕的办事效率，例如S先生公司要求提前三天申请，再由香港总部统一订票，耽误了不少时间，没有考虑 到紧急情况的应急处理措施；二是由于过分控制差旅成本导致的整体经济后果。“本来只是出于好意想为企 业节约成本，最后一来二去，钱倒是节约了，却没想到会耽误更大的事。”王教授说。盲目削减VS创造价值需要看到的是，财务管理人员经常存在一些误区。张新民表示：“第一，财务人员很少参与到现有的差 旅活动中。这种参与有两个层面的内涵，一个是制度的决策参与，更多时候是财务部门最高负责人，比方 CFO参与高层决策，或者公司主管财务
9、的副总裁等。这些财务人员出差机会比业务部门来说少一些，他对 上述提到的影响感受不深。第二，在财务管理人员接受的教育中，多强调控制、财务效率，而欠缺目标 导向性企业整体的发展联系，他们很少顾及目标、形象展示、心理效应等。”我们站在财务角度谈问题，“节约资金”仅仅是公司会计的立场罢了。如果站在企业的高度，这个“效果” 绝不仅仅是省了多少钱，而是能为公司创造多少价值和利润。很多企业在考虑差旅政策的问题时，没有站 在高层的角度，一味砍杀花费，殊不知有的花费是必须的一一因为能给企业带来比花费大得多的效益。不 少跨国公司就要求自己的员工在出差时必须住规定的五星级酒店，因为这代表着公司在客户面前的形象（当然
10、对员工来说也是一种福利）。因此在具体实施过程中，需要判断什么时候该节约，什么时候该重视效果。例如有的公司规定员工出 差必须订折扣最低的航班。可是当事情有变数的时候，可能连续更改机票的手续费或是不能更改和退票的 低折机票的浪费巳经超出了全价票本身的价格。这种变数很难预料，也很难界定。这也是在差旅费用控制 过程中财务上的一大难点。成本控制的实施，最重要的无外乎两方面，一是有制度，二是有人做。这样才能达到程序和责任的结 合，实施才具有可控性。除此之外，适当的激励措施也可以让员工能够自觉自愿地帮公司节约差旅开支。 以买机票为例，对于那些没有将机票业务外包给专业机构的公司来说，当然是希望员工能订到折扣足够低 的机票来达到节约成本的目的；而对于员工来说，却希望买全价票。这是因为订折扣机票很难享受诸如改 期、改航空公司之类的服务，一旦计划有变，多付出的人力和财力是很难预料的，并且也有员工出于私心 会利用买全价票的机会为自己积累相应的里程以换取航空公司赠送的免费机票。其实折扣票与全价票并非公司与员工利益的矛盾体现。有的公司就想出了妙招，既能为自己省钱，又 能激励员工为公司省钱。例如某家公司，鼓励员工订折扣机票，节约的部分按照比例给员工一定的提成作 为福利。这样，员工所订票的折扣越低，自己所得的提成越高，公司所省的钱也越多。（按照合同收入计算 费用率，做出预算费用，发生费用之后结算）
