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1、目录一、后备人才梯队建设概要 2（一）建设类别 2（二）建设目的 2（三）建设原则 2（四）组织形式 2二、后备人才梯队建设程序 3（一）战略地图 3（二）甄选程序 3（三）梯队对照表 4三、后备人才梯队建设培养实施 5（一）培养原则 5（二）实施方式 5（三）内容来源 6（四）培养内容 6（五）过程管控 7（六）培养考核 7四、后备人才梯队建设激励 7五、退出及处罚机制 8六、费用投入及约束机制 8七、补充内容 9八、附件 9xx 地产人才培养“飞鹰计划”执行方案 暨中高层后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者 “火车头计划”2、针对高层梯队人才
2、（在职中层人员） “接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工） “精英计划” （二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培 养计划，发挥 xx 地产各梯次核心人才中坚力量的作用。2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。（三）建设原则1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生 生不息。3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基 地，共同实施培训工作。4、
3、人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的， 公司可帮助推荐任用。5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系 统性。（四）组织形式1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支 持。2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。#/ 9-、后备人才梯队建设程序（一）战略地图培养管理出、入库路线晋级管理，不合格，退回个人报名该层级的培养计划、考 核、评估中层后备人才库不合格，出库不合格，出库出任中层职位个人报名该层级的培养计划、考 核、评估合格，入库不合格，出库该层级的培养
4、计划、考 核、评估（二）甄选程序高层后备人才库出任高层职位资格审查：任职资格、专 业考核、民主评议合格，上岗# / 91、梯队人员选拔标准：专业、敬业、效率学习、开拓、奉献、品质智慧、监督力、自信、主动积极、果断2、甄选程序1）【报名】由个人自己报名（填写后备梯队推荐表、人数不限），提交至人力 资源部。2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其 中，甄选程序至少要包含以下环节：基本资格条件筛选【人力资源部组织】职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】能力潜质考核：无领导小组讨论（哈佛商学院 MBA案例分析与讨论）、“就职 演说”【分中层梯队和
5、高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。 人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3）【复选】高层领导面谈4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司 0A平台公示，且公示时 间不应少于一周。5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。（三）梯队对照表储备级别中层后备人才库高层后备人才库推选来源主管、骨干员工经理/副经理名额（上限）8人（含）以下的部门：1名8人以上的部门：2名8名资格条件大专毕业5年（含）以上 本科毕业3年（含）以上公司中层岗位工作1年（含）以上考核1、阶段考核，取消不合格者梯队资 格2、其他关键岗位考核优异者后补之1、阶段考核
6、，取消不合格者梯队资 格2、公司其他中层人员考核优异者后 补之晋升/晋级公司中层岗位空缺时优先替补权公司咼层岗位空缺时优先替补权、后备人才梯队建设培养实施()培养原则1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划， 计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式 来实施培养计划。(二)实施方式1、培养模型一一TACTTACT是以教育培训(Training)、个人提高(self- Arise)、导师辅导(Coaching)、 行动学习(Task assignmen)为核心环节的后备人才培
7、养体系。2、具体培养方式培养类别培养 方式学习 方式考核方 式说明中 层 梯 队高 层 梯 队现职高层教 育 培 训课堂 培训公司 安排 个人 选择 学校 组织培训 总结 表、转 训次数 及质量考核运用内外部资源进行管理知识、技能类相 关课程的集中学习与研修。学历 提升 课程 研修个人 选择提交毕 业证/结 业证由公司指疋或个人申请参加公司外的培 训学习活动，包括各种学历提升和课程研 修班如EMBA MBA等，外部专业机构组 织的公开课、论坛、交流会等。外部 考察公司 安排提交考 察报告、转训次数及质量考核根据工作需要，被培养人被委托到异地参 加相关的考察、参观、培训、交流等。以 此增强对标杆
8、企业的学习、增长职员见 识，促进各项创新实践在公司的落地。个 人 提 高交流 研讨公司 安排 个人 选择提交研 讨报告发掘内外部资源展开高层对话交流及业 界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创 新；通过读书活动、团队建设活动等选择 相关管理主题组织研讨进行经验交流与 分享。书籍 阅读个人 选择提交读 书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍， 获取各方面知识、技能及素养的提升资格 认证个人 选择提交资 格证书通过参加各部门或协会举办的职称/职业 资格培训和考试，取得相应资格认证导师辅导-144- 一带导师 辅导公司 安排 个人 选择提交导 师辅导 记录“一带一”，即每名管理人员至少带一名 直接的
9、下级人员，同时，另一方面每一名 员工确保有一名上级作为其职业辅导人。高层 示范公司 安排提交谈 话心得与公司咼层管理者接触，疋期进仃职业谈 话行 动 学 习工作历练公司 安排提交报 告、心 得、案例或考核 表主要是让后备梯队人员主导相关工作项 目，通过实际工作历练，促进理论与实践 相互结合，同时通过发表工作实践案例检 验其学习成果。主导工作项目次数原则上 一年度不低于5次。离岗 测试公司 安排通过将被培养者的直接上级抽调进行公 司专业课题的研究或担任其他职务，而由 被培养者全权代理上级职务。通过对被培 养者代理期间的工作的考核，提前发现在 管理过程中亟待提升的方面，以便提前规 避，防止未来晋升
10、后的不胜任。测试次数 一年度不低于3次。见习 培养公司 安排 个人 选择针对不同层级的后备人才，可以作为本系 统部门或高职领导助理的形式见习，可以 参与各类会议、决策、项目等。周期原则 上一般分为：中级为六个月或一年，咼级 为一年或两年，具体见习时间由公司根据 实际情况确定。跨专 业实践公司 安排 个人 选择在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练 的基础上，可以米取跨部门跨专业工作实 践锻炼。（三）内容来源1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据;3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证;4
11、、公司内部举办的各类专业序列培训课程。（四）培养内容 1、【公司安排】共性需求：管理基础知识 +管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/ 管理工作等）；2、 【个人选择】个性需求：业务能力短板 +管理实务操作（项目管理/成本管理/品 质管理等）；3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提 升培训等。（五）过程管控1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其 后顾之忧；2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和 压力。（六）培养考核
12、1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见后 备梯队培养实施考核表；2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表 现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数 据将统一记录到后备梯队培养档案登记表；3、 考核结果运用：实施阶段考核，考核得分 80分（含）以上者为合格，合格者继 续培养，不合格者取消梯队培养资格；4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。 培养导师根据培养目标，每月对培养过程 进行效果反馈记录，定期向人力资源部
13、报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养 效果，以便及时做出方案调整。四、后备人才梯队建设激励通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础 的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：考核类别梯队培养导师激励备注A类考核结果为优秀（95分以上，奖励2000元奖励是在梯队含），后期得以晋升晋升后，处罚 是在考核后B类考核结果为合格（80分以上，含），后期得以晋升奖励1000元C类考核结果为合格（65分以上， 含），继续给予培养无D类考核结果为不合格（65分以 下），取消梯队培养资格罚款1000元五、退出及处罚机制1. 梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可
14、根据情况另外选择梯队人才；2. 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象， 立即停止培养并取消其梯队人员资格；3. 未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。六、费用投入及约束机制1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用约 束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。火车头计划：针对公司现职高层人员，每人每年核定培养费用上限3万元。每1.5万需服务一年，即：1.5万/每年，以此类推换算。接班人计划：针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限 2万元。每1万 需服务一年，即：1万/每年，以此类推换算。精英计划：针对公司骨
