人力资源管理师专业技能模拟1

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1、 模拟 人力资源管理师专业技能模拟 1简答题第 1 题： 著名的管理学家钱德勒曾经对企业的发展战略和组织结构做过深入分析，认为 企业的组织结构的设立与企业的发展战略的关系非常密切。你如何看待这两者 之间的关系 ? 参考答案：组织结构和企业发展战略的关系非常密切， “组织结构服从战略” 具体如下：(1) 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。企业的组织 结构应该服从企业的发展战略。 (2) 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场 都发生了变化。企业应该采用合适的组织发展战略， 对组织结构作出相应的调整。(3) 战略前导性和结构的滞后性。企业战略的变化一般快于组织结构的变化，经

2、济发展时， 企业不要错过时机， 要制定出与发展相适应的经营战略， 一旦战略制 定出来以后要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。详细解答： 第 2 题：M企业是一家较少给中层干部做培训的企业，因为有人认为培训中层干部，使之具有高级管理者的素质，会影响高层管理的权力，你怎样认为 ?倘若你是一个 刚上任的高级管理者，你将给中层干部采取什么样的培训 ? 参考答案：(1) 企业应该站在战略的高度来评价培训中层干部。中层干部是联系高层管 理者和基层干部的桥梁。 培训中层干部， 使之具有高级管理者的素质， 并不会影 响高层管理者的权力。 中层干部具备高级管理者的素质， 能在完成自身工作的同

3、 时，为高层管理者出谋划策， 更好地协同高层管理者处理一些问题， 也锻炼了自 己的能力。从这点看，这些都没有影响反而恰恰增强了高层管理者的权力。(2) 假如我是一个刚上任的高级管理者，我会先花一定的时间来对中层干部进行 集中的考察。手段可以多样化，例如： “工作轮换法”。借此可发现哪些中层干 部对企业的各个环节工作都是了解的， 做到心中有数。 接下来在发现了一系列的 问题之后，采取适当的培训是很有必要的。 中层管理人员培训应侧重进行 业务上的培训， 同时也要向他们传递相关的管理新知和理念。 中层管理人员的培 训目标： 提高其胜任未来工作所必需的经验、 知识和技能； 使其能够适应不断变 化的环境

4、；使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化； 培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。 中层管理人员培训的主 要内容是开发他们的认知能力， 使他们能够认清企业内外形势， 提高他们的业务 决策能力、计划能力。 管理技能开发的基本模式：在职开发；替补训 练；短期学习；轮流任职；决策模拟训练；决策竞赛；角色扮演； 敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训， 它强调的不是训练的 内容，而是训练的过程；不是思想上的训练，而是感情上的训练；跨文化管理 训练。培训的目的是了解各国不同的文化， 学会尊重各自的文化， 并将文化转化 为竞争优势。 培训分三阶段：使受训管理人员

5、掌握各种文化背景知识。 改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样一种观念： “各种文 化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重其各自的文化。”使受 训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧。详细解答：第 3 题：请简述劳动争议的仲裁程序。 参考答案：（一）申请和受理审批应在填表 7 日内作出决定。决定立案的，应在决定立案的 7日内向申诉人发出书面通知，要求在 15 日内提交答辩书和证据。决 定不予立案的， 应在 7 日内制作不予受理通知书， 说明不予立案的理由。 当事人 双方可以自行和解。 仲裁庭审查后决定其撤诉是否成立， 认为成立的，应在 7日 内制发仲裁决定书准予撤诉

6、。 申请劳动争议仲裁应当符合以下条件：申 诉人必须是与本案有直接利害关系的职工与单位； 有明确的被诉人、 具体的要 求和理由； 属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争议； 属于受诉仲裁 委员会管辖，并符合申请仲裁的时效规定。 （ 二） 案件仲裁准备（ 三）开庭审理和裁决 当事人可以委托 12 名律师或其他公民代理参加仲裁活 动。（ 四 ） 仲裁文书的送达仲裁文书的送达方式为： 直接送达、 留置送达、委托送达、邮寄送达、公告送达。劳动争议的申诉时效为60 日，即提出仲裁要求的一方应在劳动争议发生之日起的 60 日内向劳动争议仲裁机构提出申请， 超过 60 日，仲裁委员会可以不予受理。详细解答：

7、综合分析题东兴公司是一家大型对外贸易国有企业， 最近公司分管人力的党委书记张东 总能听到人力资源部门的工作人员抱怨时间不够用， 单位人事工作忙得焦头烂额， 还经常得不到理解甚至 “背黑锅” 。这边人事经理整日被总经理催着要公司下一 年的用人计划、 培训计划、 干部队伍建设计划以及相关的预算， 并特别催促要招 到高素质的人才； 那边被各用人部门追着要人， 要求提升自己部门的骨干以及增 加有效培训次数， 还经常被人莫名其妙告到总经理那里， 此外， 人事经理还要面 对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干跳槽、员工纠纷等棘手的问题。 好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪， 面对各方面的

8、需求没有 “抓手”。即使最终拟出一份工作计划， 却连自己都觉得还会像去年一样处于被 动地位，使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现这 些局面：岗位职责界定不清，人员冗余；人员没有合理配置，人才浪费；没有形 成人才梯队，后备人才不足；人员素质不高，缺少发展动力。人事经理们开始面 对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象， 在这种情况下， 很多人事经理最 后被迫早做打算。请回答下列问题：第 4 题：出现这些问题的根本原因是什么 ? 参考答案： 该公司缺乏以核心价值观和战略实施为核心的战略性人力资源规划。 公司的 招聘、培训、调配等相关的人力资源管理较为混乱，缺乏必要的规划。详

9、细解答： 第 5 题：如何实施战略性人力资源规划 ? 参考答案：实施战略性人力资源规划： 1) 确认现阶段的企业经营战略：明确此战略决策 对人力资源战略规划的要求， 以及人力资源战略规划所能提供的支持。 2) 人力资 源盘点：要对本企业各类人力资源数量、质量、结构、利用及潜力状况、流动比 率进行统计， 并对企业人力资源历史数据进行分析。 获取职务分析的有关信息情 况，职务分析应明确地指出每个职位应有的职务、 责任、权力，以及履行这些职、 责、权所需的资格条件。 3) 人力资源需求预测： 主要是根据企业的发展战略和本 企业的内外部条件选择预测技术， 然后对人力资源需求的结构和数量、 质量进行 预

10、测。 4)人力资源供给预测：主要包括两种：一种是内部供给预测，即根据现有 人力资源及其未来变动情况， 确定未来所能提供的人员数量和质量； 另一种是对 外部人力资源供给进行预测， 确定未来可能的各类人员供给状况。 5) 制定人力资 源战略规划： 是运作人力资源管理系统的前提， 是人力资源管理各子系统重大决 策的依据。主要包括四个方面的内容：战略发展规划、组织人事规划、制度建设 规划和员工开发规划。 6) 执行人力资源战略规划和实施监控： 按照制定的规划进 行有效实施， 并定期进行检查和控制。 7)评估人力资源战略规划： 为了给企业人 力资源规划提供正确决策的可靠依据， 有必要事先对预测结果进行初

11、步评估， 由 专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。详细解答：某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容： 1998 1999年 A企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠军； 20002002年A企业销售部营销主管，产品销售额连续 3年增长 10%；2003年 至今 B企业市场总监，成功策划了 2 次全国性的大型产品展销活动。依据这些情况介绍，以及市场营销经理的岗位说明书，人力资源部决定对其进行面试。第 6 题：应如何采用行为描述而试的方式来询问该求职者，才能更加深入、准确地了解 求职者的真实情况 ? 参考答案： 应通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键

12、细节，来判断应聘者的能力， 而不是轻信应聘者自己的评价。 具体关注的关键细节主要有： 1) 背景：要 了解该应聘者取得这些业绩时所处的环境， 如外部市场大环境、 企业的状况、 产 品的特点等。 还应了解该应聘者在取得的这些业绩时承担的具体任务是什么。 2) 目标：在情境中所要达到的目标。 3) 行动：了解应聘者为了完成任务，做了哪些 具体工作， 每项工作的具体内容是什么， 即了解应聘者的具体工作方式、 思维方 式和行为方式。 4) 结果：如果应聘者的回答是理论的、含糊的，或者仅仅是某种 观点，而与行为无关时面试官可以通过追问或插问的方式， 以获得与行为有关的 回答。详细解答： 第 7 题：请为

13、人力资源部设计“自我管理能力”指标分级评分标准表 参考答案： 自我管理能力即具有良好的自制力，能有效分配时间，灵活应对突发事件， 勇于创新，进行自我评价、自我完善的能力。详细解答：A公司是一个制药企业， 企业创立之初，人员较少，企业薪酬标准定得较高， 随着业务增长，公司人员也由最初的 3 人扩充到近千人， 2009 年受金融危机影 响，订单数急剧下降， 薪酬标准超出了企业的承受能力， 并且公司的新产品上市 已经将近一年，局面一直不能打开，销售人员的薪酬已经是公司级别最高的了， 由于不能取得业绩， 公司经营的延续， 主要靠公司以前的老产品支撑， 其他部门 的员工意见很大；同时，由于销售业绩，特别

14、是新产品的销售业绩不好，已经影 响到了公司的整体销售收入， 因此，公司决策层提出要对绩效薪酬体系进行重新 调整，一要重新设计销售人员的绩效考核体系， 二要改变薪酬分配体系， 使薪酬 分配更具有激励性。如果调整得力，将扭转公司目前经营，特别是销售的不利局面；如果调 整不得力，结果可能会更糟糕。现在假若你是 A 公司的人力资源部经理， 承担了进行绩效薪酬体系调整 的重任，那么，请根据本案例，回答以下问题： 第 8 题： A公司在设计绩效考评指标体系时应遵循的原则、设计方法和程序是怎样 的? 参考答案： 绩效考评标准的设计原则：所谓标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评 标准是指对员工绩效考评进行考

15、量评定分级分等的尺度。 定量准确的原则。 绩 效考评标准应当达到准确量化的要求， 考评指标凡是用量化的， 应尽可能使用数 量表示和计量。 先进合理的原则。 所谓先进是指考评标准不但要反映企业单位 的生产技术和管理水平， 还应当具有一定的超前性。 一般情况下， 应以多数员工 （70%80%）能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准。 突出特点的原则。 绩 效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点。简洁扼要的原则。 绩效 考评指标体系的设计方法： 要素图示法。 绩效要素图示法就是将某类人员的绩 效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。问卷 调查法。在调查表中将所有与本岗位工作

16、有关的要素和指标一一列出， 并用简单 明确的文字对每个指标作出科学的界定， 再将该调查表分发给有关人员填写， 收 集、征求不同人员的意见。最后确定绩效考评指标体系的构成。个案研究法。 通过选取若干具有代表性的典型人物、 事件或岗位的绩效特征进行分析研究， 来 确定绩效考评指标和考评要素体系。 面谈法。 通过与各类人员， 如被考评者的 上级、人力资源管理人员、 被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访 问和谈话收集有关资料， 以此作为确定考评要素的依据。 有两种形式： 个别面谈 法、座谈讨论法。经验总结法。 根据特定时期的用人政策、 本单位的具体情况， 以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素。头脑风暴法。四个基本原则： 任何时候都不批评别人的想法；思想越激进越开放越好；强调产生想法的数量： 鼓励别人改进想法。 绩效考评指标体系的设计程序