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1、宝洁公司的SWO分析SWO分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件 进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength（优势），W弋表 weakness（弱势），O代表 opportunity（ 机会），T 代表 threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O T是外部因素。按照企业竞争战略 的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。宝洁公司简介宝洁公司（Procter & Gamble ），简称P&G是一家美国消费日用 品生产商，也是目前全球最大的日用品公
2、司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第 6大公司，世 界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2008年 06月04日The J. M. Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝 洁股东将以免税换股并购方式取得 Smucker约53.5%的股权。一：宝洁公司的优势1、进入中国市场的时间。1988年正好是改革开放的初期，也是城市发展的起步时期，工业和城市的飞速 发展都在90年代开始，给宝洁公司带来巨大商机。宝洁公司瞄准这个时候进入 中国也是中国政府能给其最大扶持的时机，所遇到的阻力也最
3、小。2、科技优势，人才优势。宝洁总部创始于1837年，至今有169年之久。无论科技，产品历史，销售 经验，人才储备上都有很大优势。宝洁公司在世界各地都有属于自己的科研所， 并吸纳各地的科研人才，各中心之间进行科研成果的信息分享与相互竞争，达到提高整体水平的目的。并聘请专业担任技术顾问专家进行指导。 科研人员负责研 究适合当地气候、人群肤质和消费能力、爱好的气味的不同配方。而不是全球就 使用一种配方。即使偶尔其他公司研究出新产品， 新技术。宝洁公司也能在一个 月或者更短时间内克隆出一样的配方并将新产品推出市场，不让竞争对手拉开销售距离。该公司拥有的专利就超过 29, 000项。可见科研队伍实力之
4、雄厚。3、专业的市场策划目前在中国的大学中，还没市场策划这个专业，只有在市场营销中包含了市 场策划。而且在中国一些国内企业还没市场策划这个部门存在， 一般都是由部门 经理或者董事决定公司发展的方向。在国外，市场策划部是个极其重要的部门。 市场策划部负责收集各种信息，并经过分析后指引公司以后前进的方向，发展的 目标和年度的各种预算等等，就等于掌控公司的命脉。4、产品的包装宣传宝洁公司在广告宣传方面的费用没有对外一个明确的数字，但至少是从亿为计算单位每天各时段的电视广告定宣传，使消费者能购买它们新出那一款产 品.而且宝法公司的广告绝不是那种疲劳轰炸式的宣传，它们会控制把握一个尺度，不让消费者产生抵
5、抗心理，而且所播出的广告都型象健康，清新，表达的意 思明确，语言简单，给人一种高雅的感觉，容易接受新产品.宝洁公司的广告宣传也很有特点，在以前的宝洁公司一些电视或其它媒体广告会在广告末毣加上句：P &G,创造生活无限美，虽然没说的P &G属于宝洁公司，但大家都会知道一件事情：这些产品都是属于P&G公司的.以消费者心理学的角度，人的心理都会有个观点，喜欢尝试新东西.人们往往一 件日用品用久之后会想用其它牌子的产品，比一下看效果如何.换着使用，而不会长时间都使用一个牌子同，它们的产品一年就会换一天两次外型包装， 好处就 是:给消费者感觉这个产品又出新的了.另外一个好处就是：减少产品的市场寿 命周期
6、，保持产品永远年轻.5、良好的公司文化一个公司的文化不是一朝一夕可以出来的剬是长时间积累形成的.宝洁公司的产品多种多样，单洗发水就好几种，只是名字不同，其实都是宝洁公 司产品，而且使用的效果并没明显区别， 这个产品有保湿式或者去屑的，其它型 号产品也会有这个功能.各个不同名称的产品分开来公平竞争， 但是又有它们独 特的优势，海飞丝专去屑，沙宣凝彩保湿，飘柔清爽.但是它们之间偶尔也会 出现相同的功能，就增加了彼此之间的竞争，宝洁公司对各部门间的竞争是鼓劢 的态度，但是也会偶尔制止，以免发生恶性竞争.6、直销分销代销的选择:宝洁公司的弱势本土日化的冲击，低端品牌的利润空间缩小，直接影响分销商返点，
7、导致渠 道打不开。尚未真正了解中国消费者的消费特点和诉求。宣传费用的高昂， 企业打造一个知名的品牌需要财力、 人力等多方面的配合，如果想成功打造多个 品牌自然要有高昂的投入作为代价；多个品牌之间的自我竞争；品牌管理成本过 高，也容易在消费者中产生混淆。1. 宝洁（中国）品牌战略缺失宝洁在中国市场的品牌管理模式经历了以下演变过程：品类品牌多元化一 功能细分品牌多元化互补一一功能类型品牌多元化交叉一一单品品牌品类 和价位延伸（大品牌战略）。宝洁高速成长时期的多元化品牌模式区别于“企业品牌统领品类，或以品 类品牌涵盖细分类型”的大品牌模式。大品牌模式依据的是品牌基本原理即以 行业、企业或品类为区隔，
8、而宝洁则将区隔宽度压到最小，这是宝洁总体品牌 理念一一“独特理解顾客使用价值”的表现，使每一个品牌成为每一种使用价 值的个性化标志。这种创新的品牌模式表现出一种强烈的人文关怀精神，强化 了品牌区隔效应，并对中国日化市场的消费理念产生深刻影响。2 .多兀化品牌战略之竞争防御生态圈飘柔、海飞丝、潘婷三大品牌构成的交叉和互补竞争体系是宝洁引以为经 典的模式之一，而我们再次结合市场环境变化进行深刻剖析，发现其中确实存 在缺失。三品牌的内部竞争最终是以宝结系的市场份额为目标，即构建对外系 品牌、尤其是针对众多干扰性品牌的竞争防御生态圈。3. 品牌传播优势渐失宝洁在中国市场经过88年至97年的高速成长之后
9、，令人称道的品牌传播 策略已经逐渐失去优势，以至于在外资新贵和本土品牌的合围下，显现市场份 额流失、品牌老化的迹象。4. 宝洁对顾客使用价值的理解不再独特1988年进入中国之初，宝洁在“独特理解顾客使用价值”的品牌理念下， 以全新的多元化品牌模式征服了中国消费者和日化企业，但由于低端商品和低 端技术的行业属性，这种技术开发优势和品牌精神很快失去“独特”性。三：宝洁公司的机会1. 建立了领先的大品牌宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，大中华区年销售额超过二十 亿美元。飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列等鹽在各自的产 品领域内都处于领先的市场地位。2. 业务保持了强劲的增长中国宝洁是宝洁全球
10、业务增长速度最快的区域市场之一。目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售额也已位居前五位。3. 建立了出色的组织结构伴随着公司的业务发展，宝洁的中国员工得到了迅速的成长。如今， 在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位，中国籍 的员工占员工总数的98%以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地。4. 承诺做模范企业公民二十年来，宝洁向中国的各项公益事业捐款的总额已超过五千四百万 元人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面。展望未来，宝洁将秉承公司的根本宗旨，成为并被公认为全球最优秀的日用消费品公司。宝洁将以亲近生活，美化生活”为本，努力向中国的消费
11、者提供更多、更好的品牌产 品及服务，使他们的生活日臻完美。内部竞争法宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此不仅在不同种类产品设立品牌，在相同的产品类型中,也大打品牌战。洗发水在中国销售的就有飘柔” 海飞丝”潘婷”伊卡璐”润妍”沙宣”等。飘柔”海飞丝”潘婷”使用效 果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本 无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。但几大品牌竞争激烈， 使其他公司望而生畏，其新品牌伊卡露”以草本为招牌，其广告并未强调是宝洁的产品，并不利用宝洁品牌优势，因所针对的市场宝洁从未介入， 风险较大，一有闪失即可丢弃
12、不会影响宝洁整体。四：宝洁公司的威胁舒蕾进入市场时，细分功能很少，反以焗油博士，去屑先锋，柔顺专家的变 现手法进行功效印象占位，很显然，舒蕾在提示顾客-舒蕾的产品功能不是最多 却是最强的，而三大功能正式洗发水市场的主流需求。采乐则将产品和功能同质化程度过高的市场环境中， 以强化区隔效应以手段 成功突围的兵法演绎得更为极致，在极短的时间内创造了专业去屑第一品牌的奇 迹。虽然没有在市场份额上超过海飞丝，却彻底弱化了海飞丝的品牌价值核心。 试问，在飘柔的内部交叉性竞争和去屑先锋， 专业去屑的冲击弱化下，海飞丝将 向何处去。联合利华也是宝洁的威胁：灵活本土化策略、信息管理理念和持续创新，以及这些竞争优势对企业发展产生的积极推动作用。上海家化也是宝洁的威胁：上海家化拥有国内同行业中最大的生产能力，是行业中通过国际质量认证IS09000最早的企业，亦是中国化妆品行业国家标准的参与制定企业。上海家化以广阔的营销网络渠道覆盖了全国200多座一百万人口以上的城市。上海家化一直致力于帮助人们实现清洁、美丽、优雅的生活。作为中国日化行业的支 柱企业，随着日化行业对外资全面开放，上海家化凭借坚持差异化的经营 战略，在完全竞争市场上创造了六神” 佰草集”美加净”清妃”、高 夫”等诸多中国著名品牌，占据了众多关键细分市场的领导地位。
