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1、酒吧营销没业绩会怎样业绩并不是营销的全部 前几天，我碰到过一个企业，属于矿泉水行业。这家企业因为看好矿泉水的市场潜力，于是就在青海三江源周围投资建厂，意图进军高端水领域。产品刚刚上市不到三个月，销量在局部区域刚刚完成铺货。企业老板给我们提出的要求是，根据她的预计，今年高端水要做到五个亿，起初我认为自己听错了，但当确定后我内心惊讶到了极点。以后，这位老板给我算了一笔账，理由很简单，一个是现有销售规模即使略有小成，但突破很快，其次尽管她自己没有行业经验，但她所在的圈子好友全部给她做过精巧的分析，五个亿全部是保守的做法，因为行业标杆娃哈哈在这个领域全部快突破百亿规模了，若再加上冰露、统一、康师傅等其
2、它品牌这个市场怎么也得有近千亿的规模。言外之意，她这五个亿的销售规模在这个行业中简直就是小的可怜。以后我在其它行业又陆续碰到类似情况，企业今年是一个亿的规模，明年的销售指标和预算忽然暴增为两个亿，甚至三个亿的企业也大有些人在。老板们内部圈子的交流心得是，“人有多大胆，地有多大产”，“不怕你做不到，就怕你想不到”，“营销的根本就是不停把任务量调高、调高再调高，你假如调低了，你全部不好意思在圈子里说”，“谁把销量做起来谁就是最大的英雄”销售为王，这话听起来很靓丽，似乎是真理。在这种论调的鼓吹下，对业务人员的考评也基础锁定在销量上。倘若这个行业处于高速发展阶段，或这个企业刚进入这个行业，因为渠道是空
3、的，因此只要采取高端放货，传统的招商三板斧一旦施展出来，立刻就会有量的飞跃。这种销量的拉动是激奋人心的，也是成功的一个表现，因此企业一直会以此为骄傲和成功的标准模式。然而，市场的消化能力是需要时间的，消费者对于这种产品的认知是需要时间来体验的。不过基于先前成功的压仓经验，后期一旦因为渠道的饱和，使得企业销量急剧下滑。企业决议者第一反应就是业务人员不作为或不努力，于是纷纷走马换将，人员调整。新上来人员因为有上任主管辉煌的战绩，要想短期内有所表现，让决议者满意，因此又是抡起了渠道三板斧，只不过换了一个花样和方法而已。直到产品实在是压不下去了，销量停滞不前，于是又面临新一轮的走马换将，新一任的总监又
4、是一轮更严酷的压仓开始了。如此循环，周而复始。最终止果是全部的业务人员在这种巨大压力下的行为纷纷变形。曾有一副对联道出了员工的个中辛酸，上联是“听鸡叫，看驴脸，任务加重工资减”，下联是“蒙用户，坑用户，被逼无奈骗总部”。这就是经典的市场员工生存现实状况。至于那些为了销量不惜大打出手的事件更是多如牛毛，甚至为之付出生命的代价，可悲可叹。在单纯以业绩论英雄为导向的考评年代，员工是悲催的，经销商是摇头的，企业是焦虑的，渠道价值链中关键的关键点均处于一个扭曲的形态中。“营”和“销”相辅相成显然，这是不正常的，可是面对如此激励竞争的市场，企业又能怎么办呢？用很多老板的话来说，我们假如不去追逐销量，那就意
5、味着会失去现金流，今天不去抢夺销量，那么明天全部的人员均可能会挨饿！正如任何事情全部有其两面性一样。企业在一定时期内，单纯的依靠销量来扩张市场是很有必须的，但这并不是企业全部营销动作的全部。从营销概念上了解，营销是一个组合动作，营和销相辅相成。单纯地以业绩为导一直提升销量不过是将销售的工作做到了极致，但因为缺乏了营的动作，使得销这个动作成了“孤阳”或“孤阴”状态存在。有的时候，我们越是强调渠道铺货，越是强调终端动销，这个目标可能离我们越来越远，看起来最近的道路却可能是最遥远的路途。这就好比是一个武林高手，销售是其动作，一招一式均含有攻击性，但当市场渐趋饱和和竞争对手日渐强大的时候，一般的招式却
6、宛如弹棉花一样。招式是施展了，但效果却没有彰显出来。这个时候最终决胜可能在于双方内功的较量，这种内功就是对于市场“营”的工作。营是攻心战，销是地面攻坚战，只有二者结合在一起方能发挥最大威力，无往不胜，这当中应该说就是所谓的营销哲学思想。推本溯源，以销售为导向考评原本是源自管理学中平衡计分卡的KPI思想，其本质是期望经过抓住职员的关键动作并控制住，这么就能逐步实现营销目标和企业战略计划，这种思想原本在国外很流行而且实施的甚是广泛，几乎成了全部大型企业必备的主要工具，为何在我国却造成如此多的弊端呢？这使我忆起在2021年的时候，参考消息报刊上连载了两篇署名文章，题目是绩效主义毁了索尼，该作者为索尼
7、企业的实施董事，认为当初市场销量下滑，索尼优势不再的最关键原因就是因为在索尼企业实施了绩效主义，因为绩效主义的存在束缚了企业最关键的发明力和工作激情这两个虚拟的关键性指标，而这两个指标恰恰是索尼这个企业创建并彪炳于世的基因。看似是两个考评维度指标的问题，但背后却隐藏着中西文化的差异。西方平衡计分卡所提炼的关键绩效考评指标是基于西方成熟劳动工人和战略清楚化分解的基础之上的，绩效的本身就是由成熟产业工人所实施战略指标的落地过程。反过来推，就意味着只要职员将这些关键性指标完成了，那么这些局部的事件整合在一起就组成了当年的销售目标和战略结果，因此平衡计分卡其实是一个战略性人力资源控制思想。而东方文化关
8、键是建立在儒家文化基础之上，儒家文化和西方文化最大的差异就是其语言和概念的模糊性，这经过汉语和英文之间的语义差异就能得到印证。东方文化的语言模糊性若转化成KPI绩效指标那么将变成僵化生硬的固定性动作，职员完成了这个动作就算是达标，不过这个动作是否是KPI真实本意就另当别论了。这么千差万其余指标和动作，仅仅不过是职员整个行为过程中一个静态关键步骤而已，当这种误差积累到足够数量后，企业的战略在落地过程将发生严重扭曲。因为在整个绩效考评过程中，西方成熟的产业工人和完备的职场道德和科学的企业管理环境已经成为一个“潜规则”在制约和引导职员的行为，因此这种KPI考评只要关键性指标达成了，就能实现企业的战略
9、意图，其背后的逻辑是其它次要问题无需去强调和约束，这就是职业化。反过来看东方企业在管理过程中，这三个关键步骤全部处于完善和启蒙阶段，企业家也往往处于由创业到成长的过程中，此时更需要的是激情和精神或称之为“经营哲学”的东西将大家零碎且无序的工作内容整合在一起，就宛如强力粘合剂一样，将形成强大的前进推力，推进企业高速成长。由此，若丧失了这些“粘合剂”，那么剩下的就是一盘散沙和机械式的动作，这种结果最终使得企业职员陷入“算盘珠式”的时刻待命状态，拨一下就动，不拨不动。企业的整体运行依靠的就是自上而下的单纯命令下达，倘若此，焉有活力？这篇文章可能是一个看法，我们不去评论是非，只是引发我们的思索就是，没
10、有灵魂的机械式绩效主义对企业来说是有害无益的。关键原因有三：首先，它在固化职员行为标准化的同时，丧失了企业的灵活性，这对于我国大多数中小企业来说是致命的，因为这些企业最大的关键竞争力就是其快速适应市场的灵活性。其次，会造成“雷锋总是会吃亏”的现象。因为考评的标准化，做的多往往超出了绩效的KPI考评内容，一旦犯错就成为上级批评的靶子，最终的结果就是大多数职员选择了“多一事不如少一事”的强势围观状态。最终，没有激情的团体是没有灵魂的，这将造成工作的压力陡增，因为失去了方向性和工作本身的社会意义的最终止果是个体组员的人生迷茫这一哲学思索。那样，工作将变成强大的压力和负担，这也是所谓普遍现象“心理累”
11、最关键的原因。考评要和战略导向相一致正如绩效考评KPI指标并不是职员工作的全部内容一样，当我们将视角聚焦在营销这个独特的领域后，一个很有意思的现象也表现的极其含有中国特色。那就是大多数民营企业考评单纯以销售为关键指标所带来的系列负面结果。因此，不是我们的业务人员出了问题，而是我们的营销方法滞后于市场的发展，同时我们的管理机制也已经落伍。唯一的处理措施就是每一个企业要依据自己所处的行业特点和发展阶段来调整自己的战略聚焦点，而相正确绩效考评指标就是该战略点的落地实施和保障机制。详细原理以下图所表示。企业的发展通常全部是有四个阶段，导入期、成长久、成熟期和变革期，这四个阶段对应的是企业发展的由小到大
12、，由弱到强的四个必定过程。同时，在每一个阶段全部对应企业的关键性问题和战略性关键点。处理了个这个问题，企业一番风顺，处理不了，通常全部是在这个阶段一直徘徊，甚至下滑的可能全部会存在。其中，在企业发展的导入期阶段，企业面临最显著的特征就是组织职能化的问题，因为只有发育出组织的职能，那么就会形成团体作战能力，就能抱团取暖，得以生存。因此说，在战略上需要统和，而在战术上则需要的是业务销售量的突破，此时以业绩为导向的考评是适当的。当企业发展到了成长久后，企业在品牌战略上要处理的是产品定位的问题，组织管理上需要处理因快速膨胀造成的企业内部结构性调整的障碍。此时，结构效率的提升是企业发展的关键。这也就是意
13、味着在此阶段，企业要强化市场的拉动作用，培育市场，同时企业内部的管理和考评则关键应表现在职能部门之间的配合尤其是市场部和销售部间的协同作战能力将成为本阶段成长的关键要素。同理，企业发展的成熟期和变革期在组织上的关键指标是怎样培育组织的关键竞争力并将这种关键竞争力有效地加以发挥就成了组织瓶颈突破的关键。而和之对应的则是企业内部的资源聚焦和创立灵活的管控机制从而带来市场中业务的规模性扩张和增加。那么，此时后期三个阶段的考评就不能单纯以业绩为导向，倘若此，那么考评的目标将和企业战略导向背道而驰，那么，要想实现战略目标就成了经典的“缘木求鱼”。其实，考评的本意一定是基于企业战略的约束机制，是依附于企业战略点，没有了战略导向的考评，即便当年超额实现销售任务，只不过是销售额增加而已，而对于企业未来的发展并没有实质的意义。因此，追逐业绩并不是营销的全部工作内容。
