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1、市场竞争方略分析与最佳方略选择（下)余世维出名跨国公司职业经理人，哈佛大学公司管理博士后,牛津大学国际经济博士后三、最佳方略选择注意点之战略与战术的关系(一）战略与战术的区别我们目前讲第三个模块,最佳方略选择的注意点。有有关这些注意点当中我们列举了几项，其中第一种我想谈到的就是战略跟战术的区别,一般讲起来战略是一种整体架构，一般说起来比较宏观。而战术呢是一种措施手段，讲起来比较微观。这个跟打仗的道理是同样的，我们打一场大战役，基本上有所谓的战略，就是整个宏观的架构。可是这中间有诸多小的战术在里面,那都是某些措施跟手段。例如说拿近来的美国和阿富汗的战争来讲,美国如何要打这个阿富汗?在战略上面它但
2、愿可以获得盟国的支持，因此至少联合国的安全理事会不能对它投反对票，这个是一种大战略，因此中国、英国、法国，甚至于是俄罗斯,人们对它的态度就变得非常重要了，这个讲起来是个战略。虽然是打到战争自身,它的战略里面也涉及到是由空军来对付阿富汗呢，还是由海军来封锁阿富汗,还是以陆军来占领阿富汗的。这自身也是一种大的战略。至于从什么地方进去,或者用什么措施先占领什么山头,这就是一种战术问题了，它缩小到一种措施手段和一种比较微观的层次。用这种战争的观点推演到我们的市场行销，也是同样的逻辑。我们打一种市场行销,基本上要有一种大的框架,它自身是一种大战略。然后再去考虑到某些小的战术,有不少公司战术跟战略是不分的
3、，成果在一种比较宏观的市场里面,它也一天到晚去想它的战术问题。在一种应当考虑到比较小的措施跟工具里面,它也只有一种模糊的战略框架，这就是战略跟战术没有把它分清晰。基本上，固然战术是不能脱离战略的，这个战术要依附到这个战略。可是我们应当说战略要先定，没有这个大的框架,没有这个宏观的一种想法,去开始去做这个小的战术跟措施工具,也许会失去某些根据。弄到最后最佳笑的就是战略跟战术还违背，那么这样子这个战略不仅是白做了,也许这个战术也会挥霍诸多虚功。在这里面我们也会跟前面同样,留下某些问题跟案例讨论。但是等我们把这个战略跟战术讲完的时候,用案例我们再来看看这些问题跟讨论,我们应当要想些什么事情。我想我们
4、先拿一种战略的观点案例来看一下，肯德基在中国从北京开始进入市场后来，引起很大的反响。有人说肯德基在中国也许影响到中国人的饮食文化，它也许伤害到我们中国既有的餐饮市场,它很也许变化了中国人对餐饮的一种想法,甚至于变化了餐饮当中的某些渠道。但是肯德基自己讲的不是这样,它说我们不是可怕的肯德基,由于前面有人写过一本叫做可怕的麦当劳，它说我们不是可怕的肯德基,我们是善良的肯德基。这句话怎么解释，其实我是要探讨它的战略问题。那么图片上所看到的是百盛餐饮集团大中国区的名誉副总裁韩宾国，她说肯德基历来就没有觉得说我们出来卖肯德基的时候别的餐饮就统统必须要关门。相反的肯德基还花了不少钱来教育训练和栽培既有的餐
5、饮业，在北京肯德基就花了不少钱来培训所有其她的餐饮业。肯德基自己是这样觉得的,如果人们都只有炸鸡可以吃，有汉堡包可以吃,有薯条可以吃,而没有其她的可以选择,这样子不是太寂寞了，也太无聊了,也太枯燥了吗？因此人们都把快餐文化发挥起来，那么有人要吃米饭,有人要吃面食,这个任你选择,重要的是这个快餐市场,要把它做起来。因此肯德基宁愿花钱去教育其她的中国餐饮业，来共同促成一种快餐市场,这个其实是肯德基的战略。由于这个大战略，关系到它的格局,就是将来肯德基在中国应当怎么发展。像这个就是把这个东西当做一种大的战略,至于怎么教育如何教育在哪里教育用什么题材教育，这已经牵扯到战术问题了，或者是从哪几家开始先教
6、育,这也是战术问题。但是至少这个大框架,就是共存共荣,这个是肯德基的一种想法。像这样子就是把战略先做,然后再开始去研究它的战术问题。其实我们来看一看此外一种,这个公司是这几年来崛起的,韩国三星集团的e李健熙。三星是她的爸爸李炳哲创立的，那么三星可以迅速的有今天这样子的一种规模和格局。基本上面她们是一种战略问题，最早先,三星是替别人代工,做某些有有关微波炉的某些加工，后来就做某些电子产品。目前她们把自己定位的很清晰,她必须在亚洲里面做一种新星，做一种创新型的公司,因此韩国三星开始毅然而然的投向高科技。但是她们在三四年前刚刚崭露头角的时候，她们就在她们自己韩国的总部里面开了一种会,由她们的董事长带
7、头来研究一下，我们如何突破这个瓶颈，最后决定每个人发一种誓,写下一种宣言。三四年后来，如果三星不可以起来，我们这一批人统统下去,因此据说大概有九个十个来着,三星这样子的下定狠心,来开展它的事业。一方面要打上它的一种战略，叫做凡事要非常地创新。我们如果近来注意三星的一种标语，就会发目前它的广告当中常常有这样一句话,叫做sasung iil，就是三星数码世界。因此一切都是数码化,既然把自己叫做数码化，三星就把数码化当做一种重要的战略来指引它的电子发展。因此它在它的电子科技里面,投下了诸多的人力物力跟财力,特别是不断地创新，终于把它的三星手机做出来。而目前三星在电子业里面,始终站在i的前面,其实两三
8、年前它默默无闻，这几年来它忽然间的突飞猛进。我们从几种案例来看一看。一方面我们看看它的三星手机，三星手机很红火,我们在它的左边就看得到我刚刚讲的那句标语,amng iial,三星数码世界。那么这个图象上面所显示的aycal的这个红颜色的三星手机,近来在中国诸多人都在买。在世界各地它也促销得较好，这个是三星何以可以在这样短短的两三年之内，可以在手机的世界里面爬上世界前三名,我想是有它的道理的。这个是它的战略，不管成不成功，有无效,至少这是个战略。可是我们可以思考一下,联华三线狂扩,圈地求生。这个意思就是它有三条重要的产品线，并且目前开始圈地。哪三条产品线?第一条就是便利店，第二条就是超市大卖场,
9、第三条就是它的生鲜。因此一种超市一种便利店尚有一种生鲜是联华三线，狂扩的意思就是立即抢地段抢地点，把好的地方统统给它先占领。在上海联华跟家乐福她们是联股,互相投资。因此它们两个是兄弟,成果刚好这两个兄弟又遇到此外两个姐妹,那就是刚刚讲到的沃尔玛和seveneleen那个沃尔玛姐姐就准备打这个联华的哥哥也就是家乐福，那个妹妹呢evnelen就准备打这个弟弟联华,这一下子就有精彩的好戏可以上演了。反正消费者口袋里面装着钱,就看看谁的比较便宜我们就开始去买谁的东西。圈地的意思就是先把据点统统给它拿下。但是我得到的消息,是svn-elen说没有关系，我们也不想圈地,我们只要选几种联华的旗舰店,对准旗舰
10、店打下去，打掉四五个旗舰店，就等于那个公司缺了一种口同样，不久就溃堤了。因此其实圈地求生是不是个较好的战略，这个有待思量。统统把地统统占起来，对方也不见得胆怯,对方只挑你的旗舰店,挑个四五家,开在旗舰店的隔壁。与其打来打去跑来跑去，不如早打早死,早死早退。因此干脆就打在旗舰店的对面,我就在你的对面开四家，找四个旗舰店打,打下去后来,就让这个战火蔓延到其她的店,就把这个市场敲下来。因此圈地求生其实是个战略,但是不见得是个最佳的战略。但是这并不是表达联华不对，也不是表达联华不会成功，只是说这是个案例,给我们一种很大的思考。今天如果你是联华，懂得se -leven要进来了,你会圈地求生吗？今天如果你
11、是家乐福,懂得沃尔玛要过来，你有什么更好的战略吗?这就是战略的概念。叫做大框架先想好,至于开在哪里，开在哪个街口,这个应当变成战术问题了。基本上你应当先决定你是怎么去吃这个市场,这个事情先想好,再决定某些战术问题。这个战略没有做或做错了,那么这个战术就统统变成炮灰，变成牺牲品。不管是战略还是战术，这中间有某些问题值得我们去思考我们来看一看。一方面要有一贯性，就是它是个指引大纲，像作战指引大纲同样,因此这个战术呢就可以开始有某些弹性，所谓的一贯性就是从头到尾这个原则不能违背，这就是所谓的一贯问题。那么,如果我们公司搞一种市场，打一种产品,基本上面那一贯的战略先把它做下来，做完了后来在弹性空间里面
12、去调节一下你的战术。也许这样子打也许那样子打，也许今天这样打,也许明天换一种措施打,但是绝对不可以违背到大战略,一旦违背到大战略，那么这个大战略就开始要重新思考，我们是不是当时做错了，还是当时有某些东西没有想到,我们重新来更改这个大的战略。否则的话,一切问题都显目前战术的弹性上面,这个战略叫做指引大纲,它一旦发生错误,就是整个全盘需要重新检讨。(二)避免战略与战术的抽象、空泛、表面和虚无不管是战略还是战术，有某些事情一定要非常的注意,要去避免,这是我的第二点。就是不可以太抽象，什么东西一抽象就是不够明确,也不能很空泛,一空泛就是没有针对性,更不能表面,就是没有量化。什么叫量化?量化到每一种精密
13、的时间,或每一种精密的过程，或者是每一种精密的细节。否则你一旦虚无，就是看不到框架，也看不到措施和工具了。我等一下拿一种案例来看一看，什么叫做空无,什么叫做空泛,什么叫做虚无和抽象,这并不是说只有某些人会犯，我发现诸多公司都容易犯一种毛病，就是一讲到战略跟战术,很容易把它无限上纲到一种空泛的境地。到最后就不量化了,一不量化,一不细节,一不具体,就很容易让人家觉得说这个战略很空洞。一空洞就表达不切实际,最后就没有什么指引大纲可以依循,也想不出什么不得了的战术了。杨贤足先生是中国联通的董事长,那么中国联通这几年的成长非常的迅速,并且整个公司也非常的好。那么杨先生近来在中国的公司家里面她也受到肯定，
14、也当选了中国出名的公司家。杨先生有一句标语,常常被中国联通拿出来作为一种重要的战略指引，我们来看看这句标语,中国联通董事长杨贤足先生讲了这样一句话：“按国际一流原则建好队伍”。按国际一流原则建好队伍,不管它是一种标语还是一种目的还是一种抱负或但愿,我很想研究的是国际一流原则这六个字该如何去定义?如果说这是个将来要努力的目的,也就是中国联通要朝这个方向去发展,如果把这个当做一种指引大纲,那我很想研究的事情是国际一流原则这六个字该怎么去做？我刚刚特别提到一件事情,凡事需要某些量化。我们就故意反问吧,我们不可以批评,但是我们可以反问。在国际上面中国联通一流吗?目前把话缩小一点,在东半球中国联通一流吗
15、?再把话缩小一点,在亚洲地区中国联通一流吗？再把目的缩小,在中国中国联通一流吗？再缩小，在长江以北一流吗？再缩小在河北北京天津这一带一流吗?再缩小在北京市里一流吗？再把它缩小，在长安大街附近一流吗?我问这个话的用意就是,我们应当先在北京市做成一流，再决定渤海湾区是不是一流,然后决定在中国华北是不是一流，再决定在中国地区是不是一流，再决定在亚洲地区是不是一流,在东半球一流，最后在国际一流。因此一开始就讲国际一流，固然是非常的宏伟，但是它很容易流于空泛。于是底下人就有人会说，就会说反正不是国际一流,也不懂得从哪里一流开始,就变成不做了。如果说各位同志,我们先在北京朝阳门外一流，目的中国移动。这个叫
16、做非常地具体，就不久地想措施把自己弄成北京一流,再考虑是不是渤海湾区一流，至于什么时候是国际一流,那时候我们再看着办，你至少先做成北京一流吧。成果它一种强大的对手就在它旁边,中国移动。因此今天在中国移动的面前,中国联通和中国移动究竟谁一流我们也不想去下结论,至少它值得我们思考，说北京一流吗?那么你就懂得这个国际一流的路途有多么的遥远。这就是我所讲的战略也好,战术也好,是绝对不可以空泛的不可以抽象的不可以虚无,免得人们就失去了这种所谓的作战指引大纲。由于这种大纲太空泛,没有量化到每一种细节,没有量化到每一种小的时段，没有量化到每一种很小的空间,那么这个战略我们很也许会流于空泛。因此既然是要做战略,要做战术，收集情报是非常重要的。我常常觉得我们国人在工作当中非常努力，也非常地用心，但是一讲到收集情报和收集信息，我常常觉得我们隔壁的日本是非常厉害的。她们对于一种情报的收集,对于一种市场的调查,做得非常仔细。我自己就有一种非常痛
