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1、以市场链为纽带的业务流程再造一、 以市场链为纽带的业务流程再造的内涵（一）“市场链链”与业务流程程再造的含义义“市场链”主要要是指把市场场经济中的利利益调节机制制引入企业内内部，在集团团的宏观调控控下，把企业业内部的上下下流程、上下下工序和岗位位之间的业务务关系由原来来的单纯的行行政机制（即即纵向依靠自自上而下的计计划安排和行行政指令，横横向依靠回一一条度和上级级命令协调；下级只服从从上级，只对对上级负责）转转变成平等的的买卖关系，服服务关系和契契约关系，通通过这些关系系把外部市场场订单转变成成一系列的内内部的市场订订单，形成以以“订单”为中心、上上下工序和岗岗位之间的相相互咬合、自自行调节运
2、行行的业务链就就是“市场链”。“业务流程再造造”是指从根本本上对原来的的业务流程作作彻底的重新新设计，把直直线职能型的的结构转变成成平行的流程程网络结构，他他强调以首尾尾相接的、完完整连贯的整整合性业务流流程来取代过过去的种种被被各种职能部部门割裂的、不不易看见也难难以管理的破破碎性流程。每每一个业务流流程都有直接接服务的顾客客；领导面对对的是市场和和顾客，而每每一位员工同同样面对着市市场和顾客；每一流程具具有高度的决决策自主权；每一个业务务流程的经营营效果都可以以用货币计算算；企业的产产品质量、成成本和周期等等绩效考核指指标取得了显显著的改善。（二）以“市场场链”为纽带的业业务流程再造造的含
3、义以“市场链为纽纽带的业务流流程再造”主要是指把把“市场链”和业务流程程再造分成有有机集成，以以索酬（S）、索索赔（s）和和跳闸（T）为为手段，以流流程再造为核核心，以“订单”为凭据，重重新整合管理理资源与市场场资源，在OOEC管理平平台上形成每每一个人（流流程）都有自自己的顾客、每每一个人（流流程）都于是是长零距离、每每一个人（流流程）的收入入都由“市场链”来支付的管管理运营模式式。具体特征有以下下几个方面：1、 以SST为手段段：所谓的SSST是之索索酬、索赔、跳跳闸的第一个个拼音字母的的缩写，其中中跳闸是指在在订单履行的的过程当中出出现问题时，由由利益相关的的第三方制约约并解决问题题。再
4、造后形形成的业务流流程体系通过过索丑、索配配合跳闸手段段，形成业务务流程“市场链”，在每一个个流程内的上上道工序岗位位余下到工序序岗位通过索索丑、索赔、和和跳闸手段，形形成岗位之间间的“市场链”。2、 一流程再造为核核心：流程再再造从根本上上说对原来的的组织结构进进行重新设计计和整合，从从原来直线职职能型的结构构转变成平行行的流程网络络结构，优化化管理资源和和市场资源的的配置，实现现组织结构的的扁平化、信信息化和网络络化，从结构构层次上提高高企业管理系系统的效率和和柔性。3、 以“订单”为依依据：商业本本部从外部客客户获得订单单开始，以完完成订单为目目标，根据业业务流程顺序序分解形成一一系列内
5、部流流程“订单”，通过内部部“订单”履行达到完完成终端客户户的订单目标标，流程之间间“订单”为凭据，形形成市场契约约关系。4、 以企业文化和OOEC管理为为平台：OEEC管理贯穿穿企业整个市市场内部链，流流程之间的内内部“订单”履行以OEEC为管理保保障，通过索索丑、索赔和和跳闸手段，在在规定的时间间、地点、和和条件下迅速速的完成“订单”的各项内容容。5、 以追求顾客满意意度最大化为为明白：通过过“市场链”，把终端客客户的满意度度无差异的传传递给每一个个业务流程和和岗位，使每每一个流程都都有自己的直直接“顾客”，每一个流流程都与“市场”零距离。流流程的工作方方式是针对“顾客”的要求“主动做”，
6、而不是“等待向上级级请示后再做做”，从而快速速满足顾客的的个性化要求求。6、 价值分配市场化化：再造后所所有的业务流流程与岗位的的收益不再是是大锅饭，二二十全部由自自己服务的“顾客”来支付。二、 主要内容与做法法（一） 构件内部业务流流程及经营关关系1、 集团内部的核心心流程和支持持流程的建立立组织结构调整以以前，海尔集集团为传统的的事业本部制制结构，集团团下设留个产产品本部，每每个本部根据据具体的产品品不同分设产产品事业部，各各事业部内分分别设有资料料、规划、财财务、劳人保保、销售、法法律、科研、质质管、文化、设设备、检验等等职能处室。同同时集团下设设规划、财务务、人力、法法律、营销、技技术
7、、文化、保保卫八大中心心，它和事业业部下属的职职能处室是传传统的行政关关系；产品本本部和事业部部是行政隶属属关系；产品品事业部是独独立核算单位位，它和下属属职能处事是是行政隶属关关系。在这种种组织结构下下，集团是投投资决策中心心，本部是经经营决策中心心，事业部是是利润中心，分分场是成本中中心，班组是是质量中心。这这样形成的业业务流程是纵纵向一体化的的结构，可用用图1形象的的表示出来。纵向一体化初期以与控制强强化管理和解解决混乱的局局面，但规模模以大就容易易暴露出其弊弊端。图1 纵向一体体化结构项目（产品）管理研发营销财务采购职能经理总裁矩阵结构以项目小组为主主，易于攻关关，但与职能能矛盾太大。
8、整合外部资源物流制造商流TQMTPMCAMR&DTQMTPMCAMR&D订单信息流OEC个性化需求信息满足个性化需求的产品资金流价值横向网络化使每个部门、每每个员工都面面对市场，变变职能为流程程，便企业利利润的最大化化为顾客至上上。海尔文化、OEEC管理是实实施市场链的的基础。图2横向网络化化结构海尔集团根据国国际化发展思思路对原来的的事业本部制制组织结构进进行战略性调调整：第一步步把原来分属属于每个事业业部的财务、采采购、销售业业务全部分离离出来，整合合成独立经营营的商流推进进本部、物流流推进本部、资资金流推进本本部，实行全全集团范围内内统一营销、统统一采购、统统一结算；第第二步把原来来的职
9、能管理理资源进行整整合，如人力力资源开发、技技术质量管理理、信息管理理、设备管理理、法律、保保卫等职能管管理部门全部部从各事业本本部的分离出出来，以集团团的职能中心心为主体，注注册成独立经经营的服务公公司；第三步步把这些专业业化的的流程程体系通过“市场链”连接起来，设设计索酬、索索赔、跳闸标标准。整合后后集团形成直直接面对市场场的、完整的的物流、商流流、等核心流流程体系和资资金流、技术术质量管理、人人力资源、设设备管理等支支持流程体系系。经过对原原有的职能结结构和事业部部的重新设计计，把原来的的职能型的结结构转变成流流程型网络结结构，垂直业业务结构转变变成水平业务务流程，形成成横向网络化化的新
10、业务流流程。这种结结构实现了企企业内部和外外部网络相连连，使企业形形成一个开放放的而不是密密封的系统，这这个开放的系系统通过整合合各方面的资资源来达到满满足用户需求求的目的，从从而实现与用用户零距离。横横向网络化结结构可用图22表示。2、 核心流程和支持持流程内部的的流程的建立立核心流程内部的的建立（以商商流为例进行行说明）：商流内部建立企企划部、市场场资源部、广广告部和全国国各地工贸公公司。全国各各地工贸公司司设产品线和和区域线。这这样商流内部部便形成以产产品线、市场场资源部、区区域线为核心心流程，以企企划部和广告告部为支持流流程的横向网网络化结构，如如图3所示。在在商流的核心心流程当中产产
11、品线主要负负责市场“订单”的获得和产产品的滞销工工作；市场资资源部主要负负责营销渠道道的建设和管管理；区域线线主要负责商商业单位“订单”执行及回款款的控制。在在商流的支持持和流程中，企企划部主要负负责集团广告告的策划和媒媒体管理。整合外部资源产品线市场资源部 区域线企划广告OEC用户需求订单满足用户订单企划广告贷款图3 商流内内部流程网络络图支持流程内部子子流程的建立立（以人力资资源开发为例例进行说明）：人力资源开发中中心内部设立立生产效率组组、市场效率率组、培训部部。这样人力力资源开发中中心内部形成成以生产效率率组和市场效效率组为支持持流程的内部部业务流程，如如图4所示。整合外部资源OEC事
12、业部的需求需求酬劳效率组长人力主管人事分配培训中心主管培训部中心主管培训部创新的模式满足事业部需求图4 人力资源源开发中心内内部流程图生产效率组长和和市场效率组组长分别通过过现状的调查查研究，从“市场（生产产效率组的“市场”指各产品事事业部，市场场效率组的“市场”指商流、物物流、资金流流）”获得需要的的提高效率的的订单，将订订单传递给人人力主观和人人事、分配、用用工、培训管管理员，由他他们的操作的的完成订单，满满足顾客需求求，从而获得得报酬，这样样就形成人力力资源开发中中心的核心流流程。在核心心流程的业务务操作过程当当中，人力主主管、分配管管理员、用工工保险管理员员、人事管理理员要分别从从中心
13、主管（包包括中心效率率主管、分配配主管、用工工保险主管和和人事主管）获获得信息、政政策及平台等等方面的支持持；培训管理理员需要从培培训捕获的培培训课题、教教材、设备等等方面的支持持，这样就形形成了中心主主观和培训部部为主的支持持流程。3、 流程再造后，员员工工作行为为是对“顾客”负责，而“顾客”满意是动态态的，是个性性化的，反过过来要求每一一个员工必须须不断创新，这这种激励约束束机制就是负负债经营机制制。简单地说说，负债经营营机制的就是是将企业以前前无偿借给员员工使用的资资源（如设备备、工具、材材料等）转变变为有偿使用用，企业给你你提供的这些些资源就是你你的负债。你你经营这些资资源就必须运运用
14、创新的办办法使资源增增值。负债经营机制的的确立实际上上经历了两个个发展阶段。第第一阶段就是是以OEC管管理为平台，通通过“市场链”把每个员工工自己的目标标和企业的目目标部有机的的结合起来。每每个人都有一一个“市场”，每个人根根据“市场”的需求（与与“市场”签订SSTT合同/契约约）确定自己己的主项指标标和辅项指标标，并且量化化指标及酬劳劳。通过三EE卡（OECC管理）进行行控制，每天天都有差异，每每天都有索酬酬，如果服务务不到位，每每天都有索赔赔。每个人的的收入都用目目标标准来衡衡量，只要每每个人的工作作都达到目标标和标准效果果，那么它就就能获得较高高的收入。在“市场链”运运行过程中，如如何进
15、一步把把“市场链”对员工的目目标牵引作用用和激励作用用与企业经营营资源最有效效的利用结合合起来，始终终瞄准“顾客”的个性化需需求来提高竞竞争力和美誉誉度，海尔提提出了负债经经营方式。负负债经营的过过程首先确定定负债资源，建建立负债经营营计算平台，对对比国际先进进水平、本企企业上一年度度最高水平，确确定资源增值值的目标。通通过竞标的形形式确定经营营自我的创新新主体，然后后创新主体与与下一流程签签订负债经营营合同，明确确SST标准准，最后达到到资源增值的的目标。负债债经营用图55表示。资源目标增值的资源激励通过竞标找出主体创新每个员工都是经经营自我的创创新主体 工资流兑现 工工资订单 商商品订单流图5 市场链负负债经营图4、 建立内部价格体体系以下尽列举几个个主要流程之之间的内部价价格体系的建建立，其它流流程之间价格格体系雷同。 陈品事业不予予商流的价格格体系是根据据整台前产品品事业部的销销售费用站销销售额的比例例作为基数（以以后根据上年年度的销售费费用作为基数数），以
