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1、LH实业集集团公司司责任预算管管理制度度北大纵横管管理咨询询公司目 录总 则2第一章 释 义2一、经济责责任制定定义2二、功能及及内容3三、支持性性管理要要素3第二章 责任中中心5一、责任中中心划分分标准5二、集团责责任中心心分布及及责任中中心编码码8第三章 责责任中心心的考核核19一、一般性性说明19二、考核依依据19三、考核方方法20第四章 预预算管理理制度21一、概述21二、预算管管理模式式24三、预算管管理组织织及关系系25四、预算目目标体系系29五、预算编编制与调调整31六、预算执执行与监控控47七、预算考考评与反反馈52八、附件：预算编编制与调调整流程程图55总 则第一条 为为加强
2、集集团公司司的财务务管理，充充分发挥挥经济责责任制和和预算工工作的预预测、控控制作用用，根据据企业业财务通通则及及国家有有关财会会法规，特特制定本本规定。第二条 本本规定主主要内容容包括经济济责任制制释义、责责任中心心的划分分、责任任预算编编制、审审批、控控制、反馈、考考核与评评价。第三条 本本管理制制度适用用于集团团公司本本部及所所有成员员单位。第四条 本本管理制制度由集集团公司司董事会会批准通通过，集集团财务务管理中中心负责责解释。第一章 释 义一、经济责责任制定定义1.1 定定义通过分解集集团公司司总体目目标中的的关键价值值指标，按按照经济济责任归归属，传传递、控控制、考考核、报报告经济
3、济信息，并并对经营营活动的的业绩与与规定的的目标进进行比较较分析，促动公司全员参与，保证企业总体目标的实现。1.2 经经济责任任制的意意义经济责任制制强调按按确定的的经济指指标进行行事前、事事中控制制，事后后分析考考核，做做到经济济责任划划分、经经济权利利确定、经经济效益益考核、经经济利益益分配相结结合，并并把企业业资产和和生产资资料的使使用、经经营、管管理落实实到各成成员单位位和目标标责任人人，充分分发挥其其作用，有有力保证证企业经经济效益益的增长长。二、功能及及内容2.1 经经济责任任制管理理内容示示意经济责任制制的基本本内容如如下图示示意：合理划分责任中心建立责任预算系统基于责任预算的考
4、核工作确定责任主体、责任结构和责任范围确定各责任中心的责任预算目标责任考评及反馈等责任改进措施 经济责任制制管理主主要包括括合理划划分责任任中心、建立责任预算系统、评价和考核工作业绩三方面的内容。 管理逻辑为为：首先先在集团团公司内内部设置置各级责任中中心，然然后制定定分解责任任指标和和适当的的奖惩标标准，在在生产经经营或提提供服务务的过程程中进行行严密的的记录，最最后通过过绩效报告告，反映映实际与与责任指指标的差差异，分分析差异异形成的的原因。 作为企业价价值管理理的重要要组成部部分，经经济责任任制通过过目标利利润、目目标成本本等指标标的分解解，层层层落实到到各个经经济成员员单位、职职能部门
5、门和个人人，以此此为基础础实现目目标化管管理。三、支持性性管理要要素3.1 资资金控制制1）筹资与与资金使使用控制制 集团公司统统一对外外筹集资资金，强强调对外外资金需需求集权权管理； 通过余额集集中等手手段保证证由集团团公司统统一管理理和监控控企业资资金资产产，掌握握流动额额度； 内部信贷工工具使用用：即利利用内部部转移价价格（内内部资金金占用费费或内部部财务费费用），有有偿分配配成员单单位之间间的占款款和资金金使用； 内部资金使使用成本本作为经经济单位位的效益益考核内内容。2）营运资资金使用用控制 主要指各项项流动资资产占用用资金的的管理； 建立责任会会计制度度，使企企业的现现金余额额、应
6、收收账款、存存货等维维持在一一个最适适当的水水平上，以以获得最最佳的经经济效益益。3.2 成成本控制制 实行全员成成本管理理，分解解成本目目标，强强化责任任成本意意识； 对集团公司司实施多多层次责责任管理理，建立立不同种种类的责责任中心心并对各各级责任任资金、责责任成本本、责任任效益进进行核算算、控制制、分析析； 采用标准成成本等工工具，总总结成本本差异，反反馈成本本控制重重点和控控制效率率。第二章 责任中中心一、责任中中心划分分标准1、责任中中心定义义1.1定义义责任中心即即企业内内部为整整体目标标的实现现而协调调行动，并并承担着着与经营营决策权权相适应应的经济济责任的的单位。1.2 责责任
7、中心心的特点： 1）责任中中心是一一个责权权利相结结合的统统一体。 2）责任中心必须能够划清责任，单独核算。 3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。1.3 责责任中心心分类 责任任预算的的信息归归集和考考核对象象为各级级责任中中心。根根据控制制区域和和权责范范围的大大小和下放给给各级管管理人员员决策责责任的性性质和层层次，责责任中心心可分为为四个层层次：利利润中心心、收入入中心、成成本中心心、费用用中心。1.4 划划分责任任中心的的意义 划分责任中中心，可可以将集集团公司司的整体体经营责责任目标标和具体体的责任任预算目目标按照照组织结结构的层层级关系系逐级分分解，使使各责任任中心明明
8、确各自自的预算算目标，通通过各层层责任中中心预算算目标及及考核目目标的实实现保证证公司整整体目标标的实现现。 划分责任中中心，便便于制定定预算编编制的组组织、执执行及执执行监督督、考核核等基本本程序与与操作规规范。2、利润中中心2.1定义义利润中心定定义为负负有利润润责任的的公司整整体/事事业部/子公司司/企业业部门，以以及相应应的管理理责任人人。2.2划分分原则 利润中心的的管理责责任人对对本单位位的整体体供产销销经营活活动负责责，并具具有经营营自主权权； 管理责任人人具有决决策权，其其决策能能够影响响决定本本单位利利润的主主要因素素； 管理责任人人以经营利润润为决策策准则。2.3控制制目标
9、 控制目标是是既定财财务期间间内的营营业利润润及其相相关指标标，并据据此评估估达成效效果。3、收入中中心3.1定义义 收入中心定定义为负负有销售售收入和和销售费费用责任任的销售售部门/销售公公司/销销售单位位，以及及相应的的管理责责任人。 确定为收入入中心的的单位在在组织上上直接隶隶属于既既定的利利润中心心。3.2划分分原则 收入中心的的管理责责任人对对本单位位的整体体产品销销售活动动负责； 管理责任人人具有决决策权，其其决策能能够影响响决定本本单位销销售收入入和销售售费用的的主要因因素，包包括销售售量、销销售折扣扣、销售售回款、销销售员佣佣金等； 管理责任人人以销售收收入和销销售费用用为决策
10、策准则。3.3控制制目标 控制目标是是特定财财务期间间内的销销售收入入、销售售回款和和销售费费用指标标，并据据此评估估达成效效果。4、费用中中心4.1定义义 费用中心定定义为负负有期间间费用（管管理费用用、财务务费用）控控制责任任的职能能部门/单位，以以及相应应的管理理责任人人； 确定为费用用中心的的职能部部门/单单位在组组织上直直接隶属属于既定定的利润润中心。4.2划分分原则 费用中心的的管理责责任人对对本单位位涉及的的有关期期间费用用负责； 管理责任人人具有决决策权，其其决策能能够影响响决定本本单位期期间费用用的主要要因素，包包括各管管理费用用和财务务费用明明细项； 管理责任人人以管理费费
11、用和财财务费用用为决策策准则。4.3控制制目标 控制目标是是特定财财务期间间内的管管理费用用和财务务费用各各明细项项指标，并并据此评评估达成成效果。5、成本中中心5.1定义义 成本中心定定义为负负有物资资采购成成本和可可控产品品生产成成本、以以及部分分直接可可控管理理费用责责任的职职能公司司/单位位/厂/部门，以以及相应应的管理理责任人人； 确定为成本本中心的的公司/单位/厂/部部门在组组织上直直接隶属属于既定定的利润润中心。5.2划分分原则 成本中心的的管理责责任人对对本单位位涉及的的有关物物资采购购成本和和可控产产品生产产成本，以以及部分分管理费费用负责责； 管理责任人人具有决决策权，其其
12、决策能能够影响响决定本本单位物物资采购购成本和和可控产产品生产产成本以以及部分分直接可可控管理理费用的的主要因因素，包包括采购购单价、单单位采购购成本、单单位产品品生产消消耗量、单单位产品品生产耗耗时、部部分采购购费用明明细项等等； 管理责任人人以物资采采购成本本和可控控产品生生产成本本以及部部分直接接可控管管理费用用为决策策准则； 成本中心的的划分一一般按生生产经营营的作业业流程划划分为采采购成本本中心和和生产成成本中心心，分别别对采购购成本和和生产成成本负责责。5.3控制制目标 控制目标是是特定财财务期间间内的物物资采购购成本、可可控的产产品生产产成本、标标准成本本的达成成效果和和涉及的的
13、部分直直接可控控管理费费用各明明细项指指标，并并据此评评估达成成效果。二、集团责责任中心心分布及及责任中中心编码码 根据责任中中心的划划分原则则和责任任关系，在在集团各各业务主主体和成成员单位位之间划划分责任任中心，明明确责任任类型； 制订责任中中心编码码，确定定各级责责任中心心信息归归集和分分解的逻逻辑路径径，便于于对责任任中心业业绩数据据的集中中和管理理，也将将为今后后责任预预算管理理信息化化的实现现奠定基基础。1、 利润中心在集团内划划分和确确定两层层利润中中心。一一级利润润中心为为集团公公司，二二级利润润中心为为钢铁业业务、水水泥事业业部、广广建公司司、机修修公司。注：其中钢钢铁业务务
14、由于未未单设事事业部，由由总裁（或或总裁制制定的分分管副总总裁）直直接对该该业务的的整体经经营绩效效负责。各利润中心心负责人人同时对对本人发发生的直直接可控控管理费费用负责责，作为为考核依依据。但但不再单单独作为为费用中中心体现现。责任中心标标准表1单位责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目标集团公司一级利润中中心总裁01集团公司利利润集团钢铁业业务二级利润中中心总裁/分管管副总裁裁011钢铁业务利利润水泥事业部部二级利润中中心事业部负责责人012水泥业务利利润广建公司二级利润中中心广建公司总总经理013广建业务利利润机修公司二级利润中中心机修公司总总经理014机修业务利利润2、 收入中心在集团内划划分和确确定两层层收入中中心。一一级收入入中心为为集团公公司销售售主管副副总裁，二二级收入入中心为为集团公公司销售售部、水水泥事业业部销售售部、广广建公司司销售部部和机修修公司销销售部、金金达公司司。注：水泥事事业部的的销售收收入分为为外销和和地销两两部分，其其中外销销部分由由水泥事事业部销销售部统统一负责责，地销销部分由由水泥事事业部下下属各厂厂负责（数数据和指指标在二二级收入入中心统统一反映映，考核核对象分分别对应应事业部部和下属属各厂）。集团公司销销售部和和贸易部部分别对对钢铁业业务地大大客户和和新客户户销售收收入负责责。各级收入中中心同时时对本单单位发生生
