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1、质量管理中心 人力资源盘点报告目 录一、盘点的背景与目的二、盘点内容三、盘点情况1.问卷调查2.人员访谈3.档案资料分析四、盘点分析结果1.人员总量与分布2.人员结构3.人员流动4.组织分工5.部门能力和人才梯队建设6.工作饱和度7.组织评价分析五、建议与对策 盘点人： 日 期：_ 分管领导确认HR分管领导意见总裁意见根据集团公司人力资源盘点的总体方案，按照资料盘点问卷调查访谈的流程，我们对质量管理中心总体人力资源情况进行了为期一个月的盘点。在质量管理中心众多员工的支持下，已基本完成了盘点活动，对质量管理中心人力资源盘点情况提出如下报告：一、盘点目的本次盘点主要目的是通过盘点梳理各部门能力现状
2、；为2012年人力资源规划工作做现状信息收集及分析；及时梳理冗余人员，避免人浮于事的现象，提高组织运作效率及控制人力成本，同时，为完善人力资源管理工作和集团人才梯队建设奠定基础。二、盘点内容主要针对各部门的组织设置与运行、人员结构与流动、团队成员综合素质和能力评价、职能部门工作饱和度等进行盘点。其中访谈作为盘点的重点，访谈重点对象为科长（含）及以上主管人员及关键核心人员，访谈以团队综合素质和业务能力梳理及人才梯队建设情况为重点。三、盘点情况1.问卷调查问卷对象为质量管理中心全体人员（扣除1人提离职，1名10月份新进人员）。问卷分主管职和非主管职两类，主要是针对员工对个人人力的自我评价、上级对下
3、属岗位、各岗位的工作饱和度、组织运作情况进行了解。非主管职问卷含3个子问卷，主管职问卷包含4个子问卷，均属半封闭半开放式问卷。本次共下发52份问卷，回收51份，有效问卷51份，回收率98%，其中总监未提交问卷，其他所有问卷在规定时间内全部提交完成。对比其他事业部、职能中心的问卷回收情况，质量管理中心的员工对本项工作配合情况与其他中心相反，高层没有提交问卷，但员工配合度很高；也可能该中心总监本段时间较为忙碌，无时间填写本次较为复杂的问卷。由于本次问卷填写量大，且较为复杂，在下发问卷前没有召集被盘点部门进行填写辅导，导致问卷下发后，填写过程中出现较多问题，不少员工填写不到位，退回重填，来来回回多次
4、，造成员工不耐烦，也占用他们较多时间。其次，问卷在设计时考虑不周，目的引导性较强，尤其是工作量分析问卷，导致该问卷回答的真实性受到一定影响，问卷总体效度不高。虽然效度有限，但仍旧有一定参考意义，我们依旧统计整理出工作量分析汇总表。2.人员访谈本次主要针对科长级（含）以上中管理人员、关键后备人才进行访谈。采用单一面对面访谈的方式进行，侧重他们对团队能力评价、部门人才梯队建设意见的看法，同时通过访谈，了解他们对本中心人力资源管理现状的一些看法和意见。本次访谈共确定访谈对象17人，实际访谈17人，访谈率100%。总监在访谈阶段接受了盘点小组的谈话邀约，并对中心人才梯队建设思路进行了一些介绍。从访谈过
5、程中各被邀约人员回答问题的深度和准确度来看，经理级人员和总监思路较为清晰，理解问题、回答问题准确深入；科长级则部分还不错，部分回答较为简单，不够深入，显示语言上的总结概括能力相对较弱；工程师、技术人员类似的情况又比科长级稍微明显一些。大致呈正态分布。同时利用本次盘点多个事业部、中心同时进行的特点，进行了适当的交叉了解。从交叉了解的情况来看，事业部对质量中心总监的专业性和个人能力都比较认可，有的事业部对质量中心的部分工作的满意度不是很高，体现在两个方面：一是感觉质量中心有些项目的推行和事业部的实际有些脱节，文件表单下了不少，催促提交也很急，但有专人下去深入指导的情况很少，导致有些时候对这些项目也
6、不是很理解，觉得做了之后跟没做没什么区别，没感觉到项目活动带来的改善与提升；二是有时候觉得质量中心部分员工的专业能力不能让他们信服。3.档案资料分析 主要针对质量管理中心的人员情况、组织架构、人员流动记录、人员编制资料进行统计分析，从而对质量管理中心目前组织架构、人员编制、职责分工等的合理性进行判断和反映。四、盘点分析结果1.人员总量与分布序号二级部门人数比例1质量管理部916.67%2质量保证部1833.33%3质量控制部2342.59%4总监办47.41%合计54100.00% 主管职人数非主管职人数比例8461/6从人员总量与分布情况来看，主管职的平均管理幅度为1：6人，平均管理幅度比较
7、正常，主管基本能够照顾到每个员工的，有利于辅导与培养。结合各事业部质量管理部门人员数量，则全集团的质管人员总数量比较庞大，总数达到310人（还有部分在招聘中）。由于本次的工作量分析问卷引导性较强，填写结果显示效度不高，无法通过本数据准确评价工作饱和度，从而无法通过饱和度数据结合其他分析准确评估人员数量的合理性。即使如此，在总体填写结果都偏高的情况下，仍约有16.7%的问卷（扣除调填写明显错误的问卷）显示工作饱和度可能不足。在交叉了解的过程中，也有事业部对质量管理中心的人员数量表示不解：不知道他们那么多人都在干什么，平时很难得见到他们的人到车间；质量管理不到现场，那么多人都在做什么。2.人员结构
8、人员年龄结构 年龄项目16-1920-2425-2930-3435-3940-4445-4950及以上合计出身年份92-9587-9182-8677-8172-7667-7162-6661年以前人数1131813720054比例1.85%33.33%33.33%24.07%12.96%3.70%0%0%100%人员学历结构 学历项目博士硕士本科大专高中中专初中及以下统计人数00524614554比例0%0%9.26%44.44%11.11%25.93%9.26%100%人员工龄结构 工龄项目X1年1X22X33X44X55X66X1010X合计人数111178555254比例20.37%20.
9、37%12.96%14.81%9.26%9.26%9.26%3.70%100%从人员结构的统计数据，可以看出：2.1 年龄结构比较合理，整体团队较年轻，所有在职人员年纪均在44岁以内，30岁以下人员占66.66%，有37%的人员处于30-40岁的职业黄金年龄，精力水平较高、经验较为丰富；25岁到29岁和25岁以下员工大致各占1/3；整个团队年龄结构呈柱状分布，总体比较理想。2.2 人才平均学历分布相对正常，大专（含）以上学历人员在中心比例占53.7%；高中及以下学历人员占46.3%，其中品管技术员学历在大专以下的为16人，占总人数的30%，主管级人员高中及以下学历的有3人（经理1人，科长2人）
10、，占主管职人员数量的37.5%。目前这种格局较大因素是历史遗留，早期的品质管理人员多从产线上成长提拔起来的，总体学历层次较低，从今年质量管理中心的招聘情况看，今年入职的员工大专以上学历的占多数，学历结构有在逐步提升。从总部质量中心承担的职能和集团申报高新技术企业的要求来看，学历层次还可再适当往上提一些，达到70%左右为大专以上学历。在访谈中，我们发现大部分人员现场经验是有了，但计他们自己也坦言在这方面能力不足，需要进一步提升。2.3 工龄结构比较合理，工龄2年以上的员工占总人数的59%左右，并有相当一部是公司内部成长和培养起来的，优势在于熟悉公司流程、产品、标准等，不足则体现在管理视野可能相对
11、较窄，除总监外，其他员工能站在公司较高的角度来思考问题的人数不多。今年补充进入的员工，则已具备一定经验的人数相对较多。该中心整体工龄结构分布大体上呈“纪念碑”型分布，组织忠诚度、内部经验总体会比较理想，目前人事成本也不高，结合年龄结构来看，未来综合能力提升投入需要加大，由于25-44岁人员占主题，这部分人要么即将成家，要么负担起家庭重任，收入压力较大，故工资和培训成本一定时间内会持续上升。3.人员流动 注：5月质量中心部分职能和人员划给事业部；7月底，实验室划归创新研究中心管理，故数据有断层。从上述2张人员流动表可以看出：3.1 今年质量中心人员离职率明显低于2010年，2011年1-8月平均
12、离职率为2.54%，总流动率和离职率为去年同期的50%不到，可见今年整体人员较去年要稳定不少。人员稳定性增强的原因主要有两个：一是今年集团调薪后，质量管理中心的薪资水平达到市场中位数水平，较去年薪资有较大提升；二是中心领导人变更后，质量管理中心凝聚力加强。3.2 今年质量管理中心上半年离职率比2010年同期减少13.5%；上半年还属于调整期，按照目前质量管理中心员工的状态和团队凝聚力，下半年离职率有望较去年降低更多，预计年度总离职率可控制在35%之内。3.3 从差量流动率来看，本年度质量管理中心进出人员总量一致，较去年总体入不敷出的情况有很大的改善。从正常离职人数和自离人数对比看，2者总人数相
13、当，自离比例偏高，但从统计表中可以看出，从第二季度开始，质量管理中心的自离情况得到有效控制。说明中心采取了较为有效的改进措施。 4.组织分工4.1 组织结构质量管理中心目前整体的组织架构、部门职责基本符合现实发展的需要，同时兼顾了较长远的规划，在访谈质量管理中心总监时，我们可以感觉到他是站规划的角度高、视野宽广，目标和思路十分清晰。但感觉科室部门有地方的职能划分过细，可以考虑合并，如质量发展科和质量改进科，二者职能目标接近，职能职责相辅，可以合并成一个科室，并入质量管理部。4.2 职位管理职位管理上做的较好的地方是：质量中心的操作标准流程相对较为完善。不足在于：1）职位说明书建立不够系统，多数
14、部门主管手上有自己起草的本部门岗位的职责，但相对较简单，也没有和人力资源中心一起碰过修订完善，当然这从侧面也说明了人资工作还不够到位，今年新入职的经理主管则这部分还没有完全建立起来；2）部分职位职能可以考虑合并：在质量服务科有一直出货稽核技术员，岗位编制6人，目前有在岗6人；其职能和质量控制部的OQC技术员（编制11人）职能基本相同，区别在于前者是销售出货检验，后者是事业部出货入库检验，而从工作量分析问卷和同员工沟通情况来看，出货稽核和OQC的工作量都不够饱和，可以考虑将2者合并，缩小编制，由质量控制部统一管理；3）部分岗位职责划分太细，比较单一，可以考虑合并精简：质量改进工程师是按SPC、JPS、QCC、6、PPAP五个推行小块划分，各设1人，共5人，职责单一。我们也很少看到其他企业这样设置的，可考虑合并精简成2-3人。4.3 管理团队质量管理中心的管理团队在总监的带领下，总体来说分工明确，职责清晰，稍有不足之处在于：1） 总监：盘点之前，在一次管理能力评估
