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1、绩效薪酬管理师岗位能力培训班考试资料2013年8月题型：单选、多选、判断、简答、论述考点1：企业不同发展阶段在战略、文化、管理、经营、销售、技术、股份等要素方面各有 什么样的特点？一一选择题或判断题初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）经济战略无、基于生存定位、细分市场成熟、完整体系（三层）文化隐性、老总DNA文字层、难落实内化、融为一体（三层）管理要素管理品牌管理、系统管理个性化文化管理经营生产要素产品经营资本经营销售坐销推销营销技术自有自然、克隆、复制引进改进创新联合创新股份全民所有（全民没有） 一人独有文字化表决权的实施考点2:企业不同发展阶段在人事、级别、流程、组织结构等要素方面各有什么
2、特点？一 选择题或判断题初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）经济人事管人用人开发人级别权利、服从平等（相互制约）互动（下级只有一个上级）流程无序堆积、组织化（能者多干、收益不多）组织结构上下级垂直管理（职）功能财务副总销售副总扁平化矩阵式、项目制考点3:企业不同发展阶段，企业的董事长、总经理应当有什么样的角色定位？一一选择 题或判断题资本积累市场竞争知识（资本）经济董事长劳工领袖组织领袖精神领袖总经理打杂工司机教练利益分配大锅饭承包制、财务指标 不公平掠夺性的平衡考核 战略目标的设定干部作用任人唯亲任人唯钱任人唯贤人力流动 的取向掌权掌经济权、争当干部责、权、利对等干部的评 定标准个人好恶干活
3、、效率咼效益岗位制定考点4:三十年的改革开放，中国企业逐步从 机会战略”阶段走进企业化管理阶段，将面临二种基本发展模式企业发展 模式产品效率（管理效率） 模式产业效率模式资本效率模式关注重点目标客户市场资源整合产业市场资源整合资本市场资源整合文化特征业务较为单一、企业文 化建设处于自发形成阶 段，一把手文化贯穿整 个公司业务多元化，开始对企业 文化进行提炼，随着规模 与地域的不断扩张，文化 融合难度加大对企业文化建设进行系统 设计，促进文化落地，实 现对现有业务的文化融合， 同时保证文化对孵化业务 的支撑作用人力资源 特征家族职业经理人资本运作典型代表江、浙民营企业特步、盾安雅戈尔、联想考点
4、5：人力资源十大趋势 选择题答案：1.劳动力持续上升迫使企业技术创新、产业结 构调整；2. 空降兵广泛使用，产权家族化、人才社会化；3. 高端人才 资本化；4. 创业者逐步淡出江湖，二代全面接班；5. 人力 资源管理支撑文化与 责任体系塑造；6. 经营性人才向 产业整合性人才、资 本运营性人才转化；7.80、 90后员工成为劳动就业主力；8. 人力资源外包分工精 细、专业 化；9. 人力 资源管理 IT 化；10. 知识员工管理成 为难点。考点 6：目标管理的定义 简答题（例：请简述目标管理。）答案：1.目标管理概念是管理专家彼得 德鲁克1954年在其著作管理的实践中提出的, 此后成 为企业管
5、理的核心内容之一，制定目 标因此成为管理者的首要任 务。2. 基本定义：管理者应该通过目标进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目 标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部 门以及各个人的分目 标,管理者根据分目 标的完成情况对下级进行考核、评 价和奖惩。考点 7：目标管理的基本思想选择题、简 答题 答案： 1.组织 必须建立大目 标,作为组织方向。2. 组织必须分别设立基本 单位的个别目标。3. 共同目 标是检验组织是否成为高效团队的标志。4. 个别目标要与大目 标取得一致。考点 8：目标管理的原则选择题、简 答题 答案：1.期望原则2.SMART 原则3.参与原则考点9: SMART原则是
6、什么意思？一一选择题、简答题答案：Specific 明确的；Measurable可测量的；Action-oriented相关的;Realistic可实现的；Time-related有时间期限的考点10:平衡计分卡论述题答题思路：简介厚本讲义P5产生、性质、沿革2基本内容一一厚本讲义P55四个层面及相互关系3平衡什么”一一厚本讲义P58概述、四组平衡4. 优点、缺点厚本讲义P586+條5. 运用的对象厚本讲义P605条标准考点11：绩效管理管什么（定义）？一一简答题答案：是以企业的战略目标为出发点，通过明确企业战略、分解目标、沟通与宣传、业绩 评价，并将绩效评价结果应用于企业日常管理活动中，以激
7、励员工业绩持续改进，并最 终实现企业战略目标的一种管理活动。考点12:绩效管理是什么？一一简答题、选择题答案：是一种沟通渠道；一种工作评估方式；一种激励与约束的手段；一种指向企业目标 的牵引力；职业生涯规划的依据；发现和解决问题的模式。考点13:绩效管理有哪些原则？一一简答题、选择题 答：公开、客观、反馈、实用、制度、培训、差别、双向考点14:完整的绩效管理循环主要包括哪些内容？记加粗的部分，其他理解即可）组织目标分解绩效反馈面谈活动：主管就评估的结 果与员工讨论。时间：新绩效期间结束绩效计划活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效实施与管理活动：观察、记录和总 结绩
8、效，反馈、探讨、 指导。时间：整个绩效期间。绩效考核活动：评估员工绩效。 时间：新绩效间隔时间考点15:绩效管理体系建立的总体框架。（理解掌握）目标绩效体系战略目标绩效计划绩效反馈与提升绩效实施与管控绩效支持体系.I绩效考评 绩效文化体系、制度流程行为固化明确标准文化!绩效管理核心思想撤效管理的根本是文化基文因化的宣变革考点16:企业绩效管理常见问题及处理方法Q&A ） 1考核结果下来据们的员工都很优人秀答：按照考核结果以的比例强制分布，分布出2:7:1怎么办?i12. 分管领导考核宽严标准不同，到职不同部门分数悬殊不公平？答:结合部门整体绩效，即按照部门团队）绩效得分个人得分”的公式确定分数
9、。3. 考核结果要到发工资的时候才知道，从来没有绩效面谈? 答：完善考核流程，绩效面谈在考评后及时进行。4. 我们人力资源部怎么组织考核，考核得罪人的？答：明确并宣贯绩效考核是以评估提升为目的的，不只是用来分钱的。5. 考核用360度考核，但结果是越认真、坚持原则的领导反而得分低？答：考核工具适用错误，群众打分360度考核）是用来考评以提醒管理者自身提升的，不 适用于考核。6. 考核反复举行但效果不理想，员工和人力资源部对次都很反感和疲乏？答:首先，考核前做好准备，矛盾前置，充分考虑将会导致的变化和负面影响并提出应对 措施。其次，明确首次考核重在可 执行性，指要定的核心明确，不要求全。 最后，
10、结果指 标和过程指标要分清。7管理部门指标难定，不好考核？答：首先，列出只能部门在支持一线业务部门发展的核心工作。其次，把不能量化的工作 流程化（或模型化）。8相关部门间相互考核的模式使部门、员工关系紧张，考核无法客观进行？ 答：建立并宣贯良好的绩效文化。9. 各部门考核结果很好，但汇总公司却是亏损，导致考核奖惩承诺无法兑现？ 答：首先，不同层级的领导应承担不同层面、比例的指标。其次，矛盾前置，绩效（指S）协议签订前作可行性试算，充分考虑所有情况。 最后，剔除不可执行的指标。10. 绩效管理关键是把奖金分清楚，其他都是次要的？答:绩效分化需要矫正，明确并宣贯绩效考核是以评估提升为目的的，最终是
11、为了实现 组织战略目标的，不只是用来分钱的。11. 主管领导对于面谈员工的错误和问题感到为难？答：改善责效支持体系，人力资源部在各级领导上任前应给予相关的管理能力培 训，做 好人员胜任力支持。12. 领导或主管部门抱怨员工素质低，导致绩效无法推进？答:绩效方案设置不当，在目标、指标和考核方法的制定方面要充分 实现落地，力卩强可执 行性。考点17:企业绩效考核的组织保障是什么？ 简答答案：2. 各机构职责、权利、义务：2.1 董事会：（1）是绩效、薪酬体系的决策机构，有董事会对绩 效薪酬管理委 员会提出 的企业整体绩效、薪酬方案作出决定。（2）董事会决定高层管理人员的绩效薪酬方案。2.2 绩效薪
12、酬委员会：（1）制定薪酬战略和整体薪酬 预算。（2）提供薪酬水平调整方案。 （3）对绩效、薪酬管理的相应 制度进行建立和 维护。（4）在体系的建立和维护过程中提供 合适的工具和建 议。（5）对绩效、薪酬管理体系的实 施情况 进行分析和提出相关建 议。（6） 负责员 工对绩效、薪酬方面申诉 的处理和协调。2.3高层述职会：（1）绩效薪酬管理委 员会组织召开高层述职会。（2）述职人应在会议召 开前提交述 职报告。（3）述职人向会 议陈述季度（年度）业绩完成情况。（4）会议对述职人的 业绩进 行评定。2.4人力资源部：（1）起草、修改公司绩效考核管理制度及相关制度。（2）各项考核工作 的培训与指导、
13、协 助建立各岗位考核 标准、目标值的商定、变更 和管理。（3）对各部门的考 核过程进行监督与检查。（4）对各部门的考核 过程进行监督与检查。（5）组织考核数据收集、 汇总统计考核评分结果。（6）调节、处理各级人员关于考核申 诉的具体工作。（7）建立考核 档案，将考核结果备 案并作为薪酬 调整、职级调整、岗 位调动、培训 和奖惩的依据。2.5中层述职会：（1）高层述职会前召开中 层述职会。（2）述职人应在会议召开前提交述 职报告。（3）述职人向会 议陈述季度（年度）业绩完成情况。（4）会议对述职人的业绩进行评考点 18：绩效管理中直 线经理与 HR 经理的职责分工？考点19:绩效考核内容包括哪些
14、？简答答案：包括业绩考核和能力态度两大部分，其中业绩考核包括三项:KPI指标、CPI指标 和工作任务。1. 关键业绩指标KPI):影响公1战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既 是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现 形式为可测量 的数值指标、项目指标。2. 基础管理指标CPI):指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行 规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表 现形式为可评价的指标、项目要求。来源是公司制度、流程、部门职能。3. 工作任务：由主管领导下达的，员工在考核期内应完成的主要工作任务及其效果， 考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分确定完成效果。工作任务 是对工作 职责范围内的一些相对非常年性、过程性、辅 助性，难以量化的关键工作任务完 成情况的考核方法。4. 能力态度评价:对员工的能力和态度评价，包括：工俶行能力、解决问题能力、 人际关系能力、学习能力、工作纪律性、工作主动性
