《(完整word版)服务失误后服务补救的有效策略》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(完整word版)服务失误后服务补救的有效策略（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、服务失误后服务补救的有效策略在当今时代没有人或企业是完美的， 这是事实，但不是借口， 而且当今市场竞争里面售后服务跟产品的重要性是相提并论的。 也因此，企业必须深刻意识到，处理服务失误后的服务补救方式， 和一开始就设法提供最好的服务， 是一样重要的。顾客老是以服务瑕疪， 不管严重或轻微， 从故障连连的商业软件到冷掉的汉堡，来评断厂商。 他们先判断厂商如何处理问题， 再观察他们不让相同问题一再发生的决心。他们觉得，企业对服务瑕疪没有改进的企图心，更不可以原谅。修补服务瑕疪，即所谓的“服务补救”对于顾客满意、重复性购买，进而企业的成长、获利会有很大的影响。不幸的是，大多数企业只让直接面对顾客的工作
2、人员进行服务补救， 而且以为只要客服部门道个歉、 做些补偿，就可以和顾客相安无事。 发生服务失误时，顾客会有两种反应，一种选择沉默，另一种为采取行动。权威数据显示，超过96%的不满意顾客会选择沉默，占绝大多数。这部分人的下一步，分两种情况，一种是寻找新的供应商，另一种是继续容忍下去，保持原有供应商。人们不抱怨的原因一般为以下五种：1、认为这浪费时间和精力，投诉和反馈的成本都极为巨大；2、不相信经过行动会对自己或他人有积极的事情发生；3、不知如何抱怨；不了解或没意识到哪里存在倾听抱怨的开放途径；4、在有些例子中，未抱怨者会采取“情感对抗”来处理其消极活动。包括自责、否定和可能寻求社会帮助。5、某
3、些服务失误不是真的重要，不足以花费时间抱怨。不过这可能是一时的不很重要，当再次需要这些服务时， 一次不满意的经历可能趋势他或她转向竞争者。只有不到 4%的顾客会选择抱怨，抱怨的途径有三种：向供应商投诉，向朋友或家人抱怨，向第三方抱怨。人们抱怨的原因一般出于：1、社会责任，相信自己将会且应当由于服务失误获得某种形式的赔偿；2、帮助其他人避免遇到相似的情况或者惩罚这家服务供应商；3、极少数出于喜欢抱怨或制造麻烦。选择抱怨的顾客， 其中多数是很难取得令人满意的解决结果的。 于是，顾客反应一般分化成两种， 一种是转向竞争者， 寻找新的供应商， 另一种是继续容忍下去，保持原有供应商。任何有过营销学基础的
4、人都会了解： 留住老顾客比开发新顾客的花费要少得多，调查资料表明，吸引新顾客的成本是保持老顾客的 5 倍以上。根据 80/20 法则， 80%的业绩是借助于 20%的顾客。老顾客的重复购买创造的利润通常比新顾客高很多，据统计分析，新顾客的盈利能力与老顾客相差 15 倍。因此， 80/20 法则的另一种解读是： 80%的业绩来自于老顾客的重复购买和推介， 20%的业绩来自于新开发的顾客。 老顾客的长期重复购买是企业稳定的收入来源， 老顾客的增加对利润的提升起着重要作用。留住老顾客， 不仅可以降低企业成本， 还可以增加企业利润。 美国学者弗里得里克里奇海尔得的研究表明： 重复购买的顾客在所有顾客中
5、所占的比例提高5，对于一家银行，利润会增加85；对于一位保险经纪人，利润会增加50%；对于汽车维修店，利润会增加30。如何提高顾客满意度， 最大程度的保有老客户， 留住新客户， 就成为增加企业盈利能力的关键。 因此，准确地解读抱怨并采取恰当的服务补救策略， 对赢得顾客的起着至关重要的作用。 殊不知此举无法解决最根本的问题， 相同的失误保证会一再发生。企业要做好服务补救牵涉到申诉的顾客、 负责的经理人和第一线的人员。 企业必须整合这三者才能解决服务问题。这三者之间关系紧张是很自然的。例如，即使顾客得到某种形式的赔偿， 也会觉得厂商没有认真解决他们的问题。 即使顾客指出产品有待改进之处， 客服人员
6、也把顾客当成敌人。 即使根据顾客的负面评语，采取行动，有助于提升效率和获利， 负责服务补救的经理人还是想尽办法不让客户投诉讯息流通。申诉的顾客最在意的是， 自己是否受到公平待遇， 服务补救必须让他们觉得自己没有受到歧视。 他们希望在合理的时间内， 知道自己的问题解决了， 也想知道为什么会发生失误， 企业有哪些措施防范失误再度发生。 研究也显示， 顾客对服务不佳的容忍度超过不完美的服务补救， 如果让他们面对相同的服务失误， 任何的补救措施都无法挽回他们的心。 此外，服务补救失误之所以让顾客生气， 不是因为他们没有得到满足，而是他们认为厂商没有任何作为，失误会一再发生。经理人的主要任务是协助企业从
7、服务失误中获得启示，让错误不会一再发生，这比解决问题更为重要， 因为流程改善可以提高整体的顾客满意度， 进而拉抬获利。尽管客服代表解决产品问题、 提高顾客满意度的机会， 没有得到公司适当支持、觉得自己孤军作战的第一线服务人员，通常会将抱怨的顾客视为敌人。解决方案三方紧密整合企业希望以权宜之计尽快化解和顾客之间的不愉快， 但应急的措施通常治标不治本，真正的解决方案， 应将顾客、经理人、第一线员工这三者更紧密的整合，例如从顾客处搜集更多的信息， 让各个部门都能取阅， 并且设计可以更容易发现问题、解决问题的组织结构和实务作法。企业可以实行以下五个策略：1、建立一个说明的服务逻辑这有点像企业为什么、如
8、何提供服务的使命宣言，必须涵盖顾客想达成什么？为什么？服务如何产生？为什么？员工提供服务要做哪些事？为什么？总部设于荷兰的运输业者 TNT建立一套服务逻辑，有助于公司在成熟市场成长。 TNT组成一支拥有高度权限的小型管理团队，也举办客户论坛，然后从顾客观点画出服务流程。 整合这二者，让经理人和第一线员工可以跨越传统的功能界线，重新设计流程。例如，以前货会晚点送到，司机要和控制中心联络，再由他们联络客服单位，之后客服再打电话给顾客。 或许顾客接到电话之前， 货已送达，让他们更加怒火中烧， 也让送货司机尴尬不己。 流程重新设计后， 无法准时送货的司机可以直接打电话给顾客。 由于司机经常送货和顾客已
9、经相当熟悉， 顾客都很乐于接到司机亲自通知的电话。2、让成功的客服团体受到注目企业可透过内部刊物、企业内部网络、训练计划分享故事，并且强调价值和文化。例如，提出成本节余构想的员工，总会被挑出来接受表扬， 企业也应让服务补救的英雄接受同样的礼遇。这些英雄可能是协助研发具成本效益客户投诉处理系统的营运人员，也可能是在服务失败后让顾客回心转意的客服人员。在新加坡航空公司， 员工提供令人印象深刻的服务， 或完成让人窝心的服务补救，都会上公司的内部刊物。高层经理人则积极发掘问题，提高内部警觉性。一旦客服人员发现自己的目标和组织的价值观相符， 他们会比较愿意投入更多心力挽回顾客的心。3、在企业策略允许下给
10、予客服人员最大的自由如果企业明文规定的流程不是很多，和顾客的连结主要靠个人关系， 则客服人员在解决客户投诉方面应拥有较大的自主权。对这类企业而言，在服务补救、挽住顾客上投入更多时间，对获利有显着的效益。例如丽池卡尔登饭店授权柜台人员可以动用 2000 美元来挽回不满意的房客，不需要获得主管的允许。4、搜集资料广泛分享相对的，高度标准化、顾客关系只是单纯交易关系的企业，如快餐餐厅，员工处理客户投诉就必须严守公司的规定。 因为对这类企业来说， 顾客满意度和生产力息息相关，因此，客户投诉处理客制化的空间较小。企业应尽量取得不善服务的相关回馈， 详细记录，并让大家都能看到这些资料。有足够的信息， 才能有效的化解工作人员和顾客之间的纷争。 客户投诉程序应尽可能简化， 提供许多客户投诉管道就是一个好方法。 例如亚洲的一家地区性航空公司利用年度旅客调查、 常客及焦点团体访谈、 消费者热线、重大意外调查、机上意见调查表， 甚至是 call-in 节目，搜集客户投诉资料。 经理人和员工应接受数据采矿的训练，并可以轻易快速的运用数据。5、运用有意义的员工绩效奖励评估指标一旦员工解决了问题、取悦了顾客，就应该给予激励， 以强化他们的相关行为。 应设计顾客满意度衡量系统，评估员工的表现。一旦他们达到某些水平，就应加薪、升迁。相对的，客户投诉处理不当，必须给予惩处。同时绩效评估应兼顾生产力和顾客满意度。
