员工给公司的合理化建议书

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1、员工给公司的合理化建议书员工给公司的合理化建议书范文尊敬的公司领导您好：我是公司的一名普通工人，在进入公司2年多的时间里，让我深 深体会到了公司目前存在许多管理上的问题，也许这些问题只是我 的个人理解，但是希望洪总您能再百忙之中抽出时间来听一下一个 普通员工的意见！一.人事管理-这是公司管理最薄弱的环节.首先。人事方面的缺 点在于人员的引进与升迁缺乏制度，常凭个人好恶与私人关系决定 一切，使无人情关系的优秀人才无法久留。公司需要有专门的具备专业知识的人力资源管理人员，负责人才 招聘。企业应设立人力资源管理员，管理人才招聘、培训等事务。一般来说，招聘人才需要四个步骤：第一步，由部门负责人提出岗位

2、需要的人才，以及标准，经人事 专员评估，评估招聘的必要性，以及具体的人才标准；第二步，由人事专员对应聘者进行测试，这个测试需要特定的方 法和程序。；第四步，由总经理或者主管副总根据应聘者的综合素质、公司发 展要求和应聘者的发展潜力，确定最终的人选。得人为第一，在选择人才的时候就一定要严格严谨，讲求科学的 方法和程序。得人之后，接下来就是合理使用人才。“人尽其才”， 要让每个人都在他适合的岗位上，也要让每个岗位上都有一个适合 它的人才。给每个人一个定期展示自己才能的机会，每个岗位也定 期实行公开公正公平的竞争上岗。公司设立一定的制度，对人才奖 惩分明，优胜劣汰。不但让每个人所拥有的聪明才智得以完

3、全发挥， 而且还要让每个人的潜能激发出来，得以发掘。使用人才的同时， 注意不断培养人才。鼓励和敦促员工充实专业知识，去经历各种事 务和环境，积累经验;提高道德水准，增强责任感。一方面，公司提 供这样的机会和并给予支持，另一方面，逐渐有意识的培养这种学 习和竞争的氛围。其次，公司的管理层混乱复杂，简单的一个生产部，就出现车间 主任-主任助理-工段长-工段长助理（副段长）-班组长-副班长.在这里建议生产部的组织架构为：生产经理、车间主任、段长， 组长四阶管理组织架构，这样的管理组织是最合理、简便、增值的。 我们公司根本没有必要设立助理，一个人能做的事情，分给几个人 来做。办公室人员及管理人员与生产

4、人员的比例远远不成正比，公 司的利润被极大的消耗。因此，必须精简机构及人员，才能有效的 降低成本，为公司创造效益。公司要向更精简更有战斗力的组织机 构发展才是公司赢取利益及壮大的根本再次，公司的裙带关系太过明显，管理层中有多少人没能力有关 系的!管理层对我们普通的小员工来说，那是遥不可及的，不是没能 力而是没关系! 一个班长，一个段长，甚至一个普通的A类员工的评 选只要你有关系，就能上，再有能力没有关系没有“送礼”，你都 不行！希望公司领导能够给我们普通员工设立晋升制度和竞争机制，实 行优胜劣汰，让我们员工看到成长，上升的空间！二，工资-这是公司最善变的环节。每一个员工他会根据自己的知识、生活

5、经验、环境等因素，来追 求工资最高化，希望自己的工资越多越好;同时，他也会意识到自己 的劳动力和智力可以“值多少钱”，让自己的智力或劳动力价值和 工资有一个配比关系。基于这样的原因，每个职工对自己的工资有 一个心理价位，工资达到或超过这个价位则乐于接受，工作有动力， 反之则心里不满，效率低下。公司与职工，在一定程度上是交易和 合作的关系。公司向职工购买劳动力和智力，而职工则将自己的能 力出售给公司。优秀的价格才能购买到优秀的劳动力。所以，我觉 得公司工资管理的原则是：公司付给职工高薪，公司要求职工高效 率、创造更多价值。只有高薪才能吸引到高素质的人才;只有高薪才 能激发职工的工作激情，促使职工

6、提高效率;只有高薪才能提高职工 的责任意识进而提高责任心;只有高薪才能促使职工优胜劣汰;只有 高薪才真正体现人性化的管理本质。在提供比较高的工资的同时， 公司也应该要求每个员工具备扎实的专业知识和出众的能力，优秀 的品质和团队、服务、管理精神。只有人才的强强联合，才可以为 公司创造更大的价值。再这里建议公司能够采取考核薪酬的方式，从业绩，效率，责任 心，特殊贡献等方面来考核员工。三，部门的设置我们公司设置的部门不少，但是到底有几个能真正起到促进企业 成长的呢?1 .技术部技术部是一个企业最重要的部门，没有技术的支持那这个企业就 是一个“死”企，没有任何价值的企业。我们公司的技术部除了会 下单子

7、，没别的作用，就练最基本的工艺流程都是照工人的操作来 制定的，遇到真正的技术问题根本就解决不了。胶的配方，工艺的 改进从来就没下过心思研究！2. 销售部销售部是一个企业生死命门，直接影响到企业的生死!我们公司 的产品70%的是机械厂的配件产品，可以这么说，我们厂主要依赖 于机械厂!做个假设，如果没有机械厂我们厂的销售部能不能接下单 子?我们厂的销售额会不会有现在的样子?我们厂销售人员手中的订 单能不能养活我们厂300人？3. 人事部人事部是给企业注入生命力的部门，然而我们公司的人事部只是 一个摆设部门，公司人员的任命和调动单凭“关系”两个字.你和段 长的关系好，你可能就会被任命为班长，你和公司

8、内部和高层关系好了，你就可能成为段长，这样的任命屡见不鲜，难道这些都是通 过人事考核调动的吗？公司新进的员工不管你有没有能力，不管你有没有技能，只要有 领导一句话你就可以进来，这样的人事部留有何用？4. 生产部生产部是企业动力机。是要求最简单，最合理，最增值的部门！ 而我们的生产部繁琐的不能再繁琐了。管理层的人层层带助理，难 道他们就真的这么忙?忙到需要助理来协助工作吗？5. 质检部质检部是企业对客户，对自己负责的部门!对一个企业来说，质 量永远第一!质检人员应该严格对每一道工序进行把关，要了解和熟 悉每一道工序!做到对产品的真正的了解，而不是只知道这里有个泡， 那里有个露布或者缺胶!也不是每

9、次都等产品到现场出了问题后才知 道质量不过关，然后回来追究责任！四，车间生产1.现场管理：原来实行的5S管理扔到一边了，物品摆放杂乱。 更好的现场管理是做好生产管理的根本。2. 工艺流程及操作流程不当，导致生产成本极大浪费，合理安排， 运用适当的人员，货品的摆放位置（半成品），技术不熟练所导致的 浪费（材料、人力、管理）3. 现场品质控制能力低下，大量的不良品出现：A、首先，管理人员的品质意识不够或根本没有以公司为家的思 想，得过且过。B、管理人员的品质宣导能力差或本身的工作能力不够，任由员 工自生自灭。队员工的品质意识低下或根本不了解自己怎么做才算合格与不 合格；E、品质标准不明确，什么样的

10、货品需要什么样的标准等级，因 此要建立明确的检验手法及允收标准；4. 员工的工作积极性低落，浪费现象严重，乱丢产品、脚踩货品、 随意的做坏货品等现象：A.均为管理工作跟不上，教育宣导的深度及力度不够。C. 管理人员是员工的老师、是员工的榜样，洪总你可以在车间观 察观察，看一下我们公司的管理人员，大到副车间主任、小到组长， 有那一个管理人员会给员工起到榜样的作用，让员工能有学习的机 会，管理人员到车间照样和员工一样，乱拿乱丢货品，对掉在地面 上的货品视而不见，叫人看到心寒!这样员工能做好吗?能会养成以 公司为家的思想吗?管理人员要以实际行动感化、感动、带动员工。 管理人员要做到对员工：用之以情，

11、晓之以理，为人师表才是管理 员工的、根本。6. 管理团队的整体素质及能力、团队精神太差。各自为政，部门 组别抗争集体，个人利益大于公司利益，不团结，工作原则性不强， 管理能力低下。有些管理人员根本就不够管理人员的资格，这样将 如何把生产部的工作做上去?效率能提高吗?管理团队精神能建立起 来吗？7. 生产车间管理人员时常不在作业现场的现象时而有之，这样将 如何把生产工作做好?效率、品质、安全及人员管理都处于失控状态 （在我以前的工作中是没有出现过类似的现象）。加强管理人员的责 任心，亲自动手能力及亲力亲为的思想才是管理的最关键之关键！8. 安全生产意识淡薄，管生产必须管安全。车间不但有员工存在

12、不安全的作业现象，而且我们的有些管理人员同样违规作业，实为 令人担忧，这样将如何抓好安全生产工作?因此，在此方面：A必须加强安全意识的强化管理，出现工伤事故务必及时、严肃、 彻底的处理，并制定切实可行的纠正预防措施。B时刻宣传因不注意安全所导致的工伤事故的实例及后果，让员 工在心理上产生及认识到安全生产的重要性。C制定安全管理制度，以层层责任制的管理方法来保障安全生产， 为公司降低安全风险。9. 车间的不良品、剩余品、半成品等太多，大量的占有生产现场 空间，导致生产工作非常被动，现场管理混乱，不良品大批的出现， 工单欠数无从查找，补单现象多的吓人，严重的提升仓储积压，浪 费大量的库存空间。因此

13、建议：急需立即清理积压品、仓存品、废 品、不良品，降低公司无形成本的浪费。以上是我在公司工作了 2年的体会和意见，希望洪总您能斟酌， 同时也希望我们公司能够真正成长成橡胶行业的领头军！我想公司领导不会因为一个员工的意见书就开始调查，开除员工 吧！一个普通员工尊敬的公司领导您好：企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化 不应该仅仅是带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、 企业精神、道德规范、发展目标，也应该包涵员工们的自我凝聚、 自我改造、自我调控、自我完善、自我延续。公司的高速发展与各 级管理人员的综合能力、全体员工的专业能力提升较慢形成较大的 反差归根结底就是对企业文

14、化的认识不足，从而放松了对自我的改 造和学习。本人进入公司已四个月了，针对公司目前内部管理的现状我认为 以下几点：2、各部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按 时完成、工作效率不高，问题在于流程不完善，执行力度不强。3、公司员工与员工之间相互攀比、抱怨、排挤，甚至为了达到 目的而进行人生、人格攻击和诬陷。4、在工作流程上公司不能将一些问题根据“轻重缓急”的原则 区别处理，而下面从主管到员工不服从、不配合都已麻木了，也根 本就不会去考虑这些问题，不论是大事还是小事，是急事还是慢事， 都一概按“规矩”办事，是为了避免产生责任?这种工作流程看上去 是为了避免出错，而实际上给企业增加了许多

15、隐患，更可怕的是无 形中造成公司中层主管形同虚设、员工无责任感，他们永远都不会 有归宿感、责任感和工作积极性！工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造，即人心的凝聚。 执行力度不到位和各部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团 队（即各部门主管）的问题，要使员工有凝聚力需要先从部门主管做 起。如果公司管理层以及各个部门主管都无法凝聚成一支有战斗力 的队伍，那么整个公司的执行力只能是空谈。公司需要规范管理制度、明确工作标准、优化工作流程，再辅以 贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公 司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结 合，约束和激励双管齐下，解决人

16、心的问题。综上所述，本人认为主要有三方面需要提高和改善，如下：一、 进一步加强执行力、凝聚力，整顿各部门的工作范围、工作制度以 及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清晰定义，对各岗位 工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作 流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊 病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。当然 工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚分明。二、进一步加强企业的综合管理，建设有效的绩效考核制度及薪 酬制度。要由过去的“用人管人”向“用制度管人”进行转变;从 “以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目 标为本”转变;从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。 实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正 的管理机制和良好的