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1、装备制造业资金管理形式探析论文装备制造业资金管理形式探析论文【摘要】：p ：资金是企业运营、开展的关键，其管理的成效直接影响到企业的兴衰存亡。因此，如何加强企业资金管理、如何建立符合企业自身特点的资金管理形式是本文讨论的问题。笔者现以S电气核电集团为例，讨论大型装备制造业集团的资金管理形式。【关键词】：p ：大型装备制造业;集团;资金管理形式电气集团为更好地抓住中国核电产业新一轮的开展机遇，促进产业构造调整，于2023年8月成立了S电气核电集团以下简称“核电集团”或“集团”。核电集团试点“集团一体化运营管控”新形式，在此形式下，将工程管理、采购、财务、人力资、技术研发等职能工作从下属子公司以下
2、简称“子公司”或“企业”中剥离出来，整合到核电集团层面来统一开展，而各子公司仅保存消费制造和质检职能。这样对集团的财务工作，特别是资金管理工作提出了更高的要求。一、集团资金管理的难点一产品特征的管理难度核电集团属大型装备制造业，主要消费核电站“核岛”的各类主设备，其产品具有制造周期长、批量小、单价大的特征。以蒸汽发生器为例，现有执行中的订单仅有34台，但订单总额将近80亿元，平均每台超过2亿元。同时，一台蒸发器从材料采购到完工出厂通常需5年多，质保金期限也长达4年。独有的产品特点使得企业资金多以分期收款为主，且垫款现象比拟严重。相应的，资金管理工作具有复杂性和不确定性等特点。二外部环境的资金压
3、力随着我国经济开展进入新常态，宏观经济增速放缓，各种隐形风险逐步显性化，集团局部客户资金紧张，局部甚至出现资金断流。同时，受政策变动及突发事件影响，有些客户的局部核电工程暂缓执行。这就使得集团面临市场稳定性差、收款难度大、资金周转缓慢等诸多压力。三内部环境的阻碍在一体化初期，即2023年下半年至2023年，核电集团面临多重困境。其中，组织困境表达在各企业财务信息孤立，存在管理本钱重复、各自为政导致运作效率低等方面；运行困境那么包括财务人员对业务执行控制力弱、财务与业务部门信息不对称、存在难以控制的内部风险；财务困境是指某些子公司一度出现资金流紧张，影响了企业正常运转，其原因主要在于回款速度慢且
4、不稳定，采购款几乎都是现金支付，资金方案执行不严。二、集团资金管理的探究针对经济新常态下资金管理所面临的内外部挑战，核电集团借助一体化运营管控形式转变之机，重塑了企业营运资金管理的部门职能，打破财务部门的边界，将业务管理和财务管理进展有效整合，从原来单一的财务部门静态管理开展到交融业务财务部门对营运资金流转环节的全方位动态管理。一应收账款集中管理核电产品的主要客户有5到6家。各家客户的采购形式各不一样，其中一家客户的采购形式最为复杂：首先是核电业主总包给该客户旗下的工程公司，然后工程公司将核岛设备的局部分包给该客户集团旗下的设计院，最后是设计院分包给核电集团。经统计，该客户工程公司支付给设计院
5、前内部需要11个审批节点，设计院支付给核电集团前内部需要22个审批节点，合计到达33个审批节点未包括业主支付给工程公司前的内部审批节点。因此，缩短应收账款周转期是进步营运资金管理绩效的一项重要手段，核电集团在面临市场竞争剧烈化、工程收款难度加大、市场不确定性等难题下，制订了一系列的措施以加强工程收款管控。1实行集中化的订单管理形式由于子公司同处于核电产业链上，面对的客户重合度高，将子公司的工程集中起来由集团工程部统一管理，有利于展开客户信誉管理，进步工程部门运作效率，充分运用一体化管理运营形式的优势。2应收账款精细化管控对于应收账款集团从组织、流程、方法等方面细化管控：明确职责分工，做到责任到
6、人，奖惩并用。亲密跟踪、层层出击，每笔应收账款都有专门的工程经理跟踪到客户付款流程的每个节点，假如问题在客户的普通员工节点，就由我们的工程经理去跟踪催款；假如问题在客户的领导层节点，由领导层去跟踪催款，做到员工盯员工，领导盯领导。监控风险，快速反应，工程团队成员一般情况下每周向部门领导汇报，每两周向集团领导汇报，特殊情况如出现重大突发事件，那么实时上报集团领导。做到因地制宜，一客户一策略，特殊款项一事一议。工程部门施行精细化管控可以很大程度上控制收款风险，同时加速收款进程。二应付账款集中管理应付账款管理是企业进步营运资金效率的另一重要措施，利用信誉期延迟应付账款的支付是常用的手段。但超过信誉期
7、支付会影响企业与供给商的合作关系，甚至导致供给链关系的破裂。如何在推延企业支付的同时，又满足供给商的资金需求成为应付账款管理的重点，核电集团通过利用S电气集团财务公司和_公司融资平台，大力推广票据和信誉证支付，很好地平衡了与供给商间的资金矛盾。1运用供给商开发策略降低采购本钱是控制资金最根本的途径。财务部积极与采购部门、技术部门结合施行“供给商开发策略”，以降低原材料采购本钱。详细而言，针对国外独家供给商，一方面帮助培养国内企业，争取实现原材料的国产化，以替代进口；另一方面，对于实在无法实现国产化的原材料，积极地寻找国外独家供给商的竞争对手。针对国内独家供给商，通过培养其他企业的才能以打破国内
8、独家的垄断格局，形成供给商方面的竞争。施行供给商开发策略已获得了一定的效果，包括原材料本钱的显著下降，采购付款条件的改善等。以AP1000蒸发器的原材料枯燥器为例，以前该产品是由美国P公司独家提供，价格约为人民币450万/台，后来引进了国内某供给商后，如今产品价格已降低至365万/台，本钱下降了19%。在形成供给商竞争的.良好场面后，强力推行票据结算等资金管控措施就有了良好的根底。2严控采购款支付方式采购部门在采购支付方式上严把第一道关，财务部对其进展审核与协调。对于国内采购，伴随着集团采购部的一体化运营管理，逐步推行一体化采购，增强对供给商的讨价还价才能；同时，严格控制采购款支付方式，以票据
9、支付优先。对于国外采购，力推信誉证支付。其中局部大额国外采购款，还借助集团_公司平台，进一步降低融资本钱。左图所示为2023年1-9月S核电公司票据和信誉证支付比例，可以看出，除了1、2月份外，国内采购票据支付比例均在50%以上其中90%以上为商业承兑汇票；国外采购除1月份外，其余各月份的信誉证支付比例均在60%以上，而一半以上的月份更是接近100%。三整体营运资金管理1资金预算管理在营运资金全过程管理中，需要充分发挥全面预算在资金综合平衡中的作用，每月根据预测的收款金额和方案的采购支付金额制定资金预算。预测收款金额来于工程部每两周更新的收款进度表，包括近期实际到款和预测收款；方案支付采购款金
10、额通过加总当月到期的应付票据支付金额和每月方案的现金支付采购款金额而获得。一方面预测回款，一方面控制付款，可以做出比拟准确的资金预算，很好的控制资金变动。财务部与工程部、采购部结合，严格按照预算组织资金调度，定期跨部门综合分析p 预算执行情况，进展资金平安检查。财务部每日监控资金风险，通过记录实时收款和付款情况，以及对人工、税金、日常费用支出作出一些预测，来模拟可用资金余额，到达每日监控资金风险的效果。2发票及税金管理2023年5月，核电集团实行了发票传递方式的变革。开具出的_，以前由工程经理寄送给客户，改为由财务部专员在发票开出的当天直接寄送给客户联络人。客户签收信息直接反应到财务部专员，工
11、程部人员可以通过利用KOA流程查看发票的开具、传递和签收信息，这样就躲避了因_未及时传递到客户引发的风险。采购发票传递同时也施行了变革。以前供给商把发票寄给采购员，采购员报销时将发票递交财务部；如今要求供给商把发票直接寄送到财务部专员，并规定发票上需备注合同号、节点款，另附便签写明所属采购员。财务部设置采购发票登记台账，记录收到发票的有关信息，便于跟踪发票后续处理的情况，对于60天内认证将到期的发票设置提醒功能，先认证的发票也会准确记录下来，便于后期调账。采购2023年S核电公司票据和信誉证支付比例发票登记台账通过FTP与采购部门信息共享。这样做的结果是，财务部可以掌握发票抵扣期限，对于即将过
12、期的发票，及时认证，防止发生采购发票进项税抵扣过期的风险。发票传递的变革，使得财务部控制了开出去的_和收进来的采购发票，利于企业协调每月应缴纳增值税金额，进展税务筹划，有效降低企业营运资金的占用，一定程度上进步资金运营效率。3融资渠道互补随着核电集团一体化运营的推进，原先由各子公司分别负责的融资工作整合为集团财务部统一协调，在此过程中，不仅优秀的财务管理经历得以转移、扩散、共享，而且可实现有利资的互补。获得可靠、稳定、高效的融资渠道是集团提升营运资金管理的重要环节。由银行出具预付款保函和履约保函是核电集团订单工程开场执行的前提，也同样是收款的前提条件，假如无法按照客户要求的格式出具保函那么会直
13、接影响到收款。因此，发挥集团优势，选择可以提供优质效劳的商业银行尤为重要。如E子公司防城港3、4#机组工程需开具预付款保函和履约保函，向A银行提出保函申请，但是A银行回绝按客户的保函格式出函，耗时1个月始终无法达成一致意见，陷入僵局。而S子公司在开保函过程中往往很顺利，原因在于其合作银行B银行在保函格式要求方面比拟开放，且效率较高。因此，E子公司转向B银行开具保函。而当时E子公司没有B银行账户，也没有任何业务往来，按常规难以办理。但在集团的统一协调下，B银行决定给E子公司开绿色通道，出具了符合客户要求的保函，并且保函费率比A银行费率要低。融资渠道的互补不仅加速了企业收款，也降低了财务费用。三、
14、集团资金管理的几点启示集团资金管理没有最好的形式，只求最合适实际的形式。只有从本企业集团的功能定位、组织构造、产品特征出发，才能探究出有效的资金管理形式。一集团资金管理重点要与集团定位相适应集团资金管理重点与集团的定位密不可分。在战略管控型集团或控股型集团，资金管理的重点是将集团内企业的资金集中到集团财务公司或集团现金池，进步整体资金利用效率，防范资金风险；从集团战略出发，严控企业的投融资行为，保证投资工程的战略必要性，防止重复建立和产能过剩；保证融资行为的合理性，防止过高的资产负债率，促进集团的可持续开展。在营运管控型集团或二级集团，资金管理的重点是加强营运资金的全面管理，进步资金周转率，保
15、证必要的自由现金流，防止超期应收账款、存货的资金占用，促进经济运营质量的进步。二集团资金管理形式要与集团管理形式相一致在同样性质的企业集团，其资金管理形式也不一定完全一样，重要的是要与集团整体管理形式相一致。当集团对下属企业实行产供销一体化管理的情况下，资金管理也要实行一体化管理，与集团的管理形式相一致，以便统一配置资，促进集团效益最大化；当集团对下属企业实行受权管理的情况下，资金管理既要发挥各企业的积极性又要采取相应管控措施，保证各企业的运营资金处于合理可控状态，保证各企业的资金运作符合集团的财务控制标准，促进集团资金管理不断优化。三集团资金管理方法要与产品特征相匹配不同的大型装备制造集团其
16、产品特征有所不同。对市场产品消费周期长且以单件小批为主的产业集团，应全面加强预收账款、应收账款、应付账款及供给商管理，合理运用商业信誉、银行信誉，并保持相应的经营活动现金流和恰当的资产负债率，根据合同及市场变化把握采购进度、投产进度，实现营运资金的全面管控。对产品消费周期短且以大批量消费为主的产业集团，应注重加强订单管理、收款管理、存货管理、采购管理，合理把握采购频次、采购数量，坚持“以销定产”，控制预投数量，加快产品资金回笼，进步资金周转率。四集团资金集中管理要与加强企业内控相结合在不少大型企业集团中，由于其下属企业分别具有品牌知名度或特殊行业答应证书等原因，保存了下属企业的法人地位。如核电集团下属企业具有消费制造不同核电设备的相应资质，要是把这些资质转移到集团不但需要很大本钱而且
