公司XX2年度公司培训大纲

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1、公司 2012 年度公司培训大纲一、 指导思想 以公司年度经营目标为导向，强化公司各系统、各部门及全员的管理，逐步提高公司各级人员管理水平，业务技能，个人修养等，努力造就一支有思想、有思路，高素养，高效率，特别能战斗的团队。二、 培训内容培训对象1. 目标管理（见附件 1）全公司员工 2. 绩效管理（见附件 2） 全公司员工3. “PDCA循环 ” （见附件 3） 全公司员工 4. 工作效率 （见附件 4） 全公司员工5. 6S 管理 （见附件 5） 全公司员工 6. 三检制 （见附件 6） 生产部、质检部全体人员7. 定向培训 7.1 技术部内部人员专业知识培训（按技术部培训计划）7.2 技

2、术部对生产工人技能培训（按技术部培训计划）7.2 技术部对质检部检验员业务培训（按技术部培训计划）7.3 物资部内部培训（按物资部培训计划） 7.4 配套部内部培训（按配套部培训计划）7.5相互培训（需要培训的单位向培训单位提出需求） 三、培训形式及培训时间1） “目标管理 ”“绩效管理 ”“ PDCA循环 ”“工作效率”公司领导组织管理人员培训，2012 年 2 月份前培训； 生产副总负责生产人员培训， 2012年 3 月份前培训。 2） “6S管理 ”由部门领导对部员进行培训，2012 年 2月份前培训。3） “三检制 ”生产人员由生产副总负责培训；检验员由质检部长负责培训，均在2012

3、年2月份前培训。 4） 定向培训由各部门领导负责培训，培训时间按照各部门培训计划时间进行。 四、 考评、总结1.各部门培训结束后进行考评及总结，考评结果及培训总结提交公司领导，考评结果纳入绩效考核。附件 1 目标管理： 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理 ”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行 “自我控制 ”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。美国管理大师彼得 德鲁克于 1954 年在 其名著管理实践 中最先提出了“目标管理 ”的概念，其后他又提出 “目标管理和自

4、我控制 ”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。 所以 “企业的使命和任务， 必须转化为目标 ”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后， 必须 对其进行有效分解， 转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。 时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用， 并很快为日本、 西欧国家的企业

5、所仿效，在世界管理界大行其道。应用 目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。 企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说， 经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订； 方案和任务由职工制订， 并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。

6、中国80 年代初开始在企业中推广， 目前采取的干部任期目标制、企业层层承包等， 都是目标管理方法的具体运用。 特点 目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。 所谓目标管理乃是一种程序或过程， 它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标， 由此决定上、 下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。1 重视人的因素。目标管理是一种参与的、 民主的、 自我控制的管理制度， 也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下， 上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的

7、。2 建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、 各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣， 相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。3 重视成果目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。 工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法， 上级并不过多干预。所以， 在目标管理制度下，监

8、督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。程序 目标管理的具体做法分三个阶段： 第一阶段为目标的设置； 第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。目标的设置这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤： 高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次， 领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对该企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。重新审议组织结构和职责分工。 目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标

9、之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。确立下级的目标。 首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级， 平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后， 要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。 由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料

10、后，绘制出目标图。实现目标过程的管理目标管理重视结果，强调自主， 自治和自觉。 并不等于领导可以放手不管， 相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。 因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查， 利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、 不可测事件严重影响组织目标实现时， 也可以通过一定的手续，修改原定的目标。 个人观点： 目标管理的核心企业有目标就有了方向，部门根据企业目标，结合本部门职责确定部门目标，并分解到每个人，通过自上而下的目标分解，把全员与企业有机的结合在一起，

11、只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有可能完成。注：培训时展开讲解及讨论附件 2 绩效管理所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、 绩效结果应用、 绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、 部门和组织的绩效。 什么是绩效管理绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位， 绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对

12、员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢 ”局面；绩效管理体现着 “以人为本 ”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理的概念告诉我们： 它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初， 管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效管理的作用无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进

13、行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要， 没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试， 许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、 督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误， 但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的， 绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。1、绩效管理促进组织和个人绩效

14、的提升绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中， 通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足， 鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段， 考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下， 部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织