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1、完善公司班组绩效管理模式的摸索分析摘要:班组绩效管理是公司生产建设中的一种重要的基本构成部分,但也是公司管理中很大的难点之一。本文就X公司班组绩效管理中存在的某些问题，进一步分析研究,为实现规范高效的班组绩效管理,论述班组绩效管理的原则和思路措施，摸索完善班组绩效管理模式的具体解决措施，增进公司在新形势下的发展更进一步。核心词:化工公司；班组;绩效管理 班组是化工公司的基层单位，是各项运营生产工工作的基本环节，公司各项工作任务最后都要贯彻到班组去完毕，因此班组生产绩效的高下就直接影响着公司的运营效率和生存发展。绩效管理作为一种现代人力资源管理的基本功能,它不仅有助于员工工作绩效的考核和改善，也
2、有助于员工能力的评价、开发与发展，是公司实现其战略目的的重要手段与途径。X公司是一种新建公司,试运营生产阶段并需不急着进行系统全面的班组考核，以免让员工存在心理承当,但是随着生产逐渐稳定、岗位设立和人员配备相应完善以及有关管理制度逐渐规范，就必须出台相应的绩效管理政策和增强执行力,以避免由于某些小事而搞得各班组或班构成员之间不和睦、不协调，并最后影响班组生产的运营。结合本人在X化工公司班组的实习培训和过往石油录井队的班组管理经历,摸索分析化工公司的班组绩效管理也许存在的某些问题和改善措施。现状分析在为期4个多月的实习培训中,本人通过在基层班组不同岗位上的理论学习和操作实践，以及同团队成员的沟通
3、交流,理解了班组绩效管理现状:公司既有从本来老厂调动过来的具有丰富工作经验的技术工人、技术负责人和委派的高层管理人员,以及引进Y公司的某些先进的管理制度规范,因此虽然有较完善的绩效管理系统框架构建,但在细节和执行层面上存在局限性,通过资料收集和分析，大体可归纳为如下几点：(1)某些量定量考核指标的考核成果过于刚性，而定性考核指标大多由班组长考核,由于考虑到人情关系或者特殊化或者平均化，因此不一定能完全反映绩效差别;由于不同班组长对绩效管理的理解不一或者对班构成员的帮护心理,容易导致班组之间的考核不公平。(）需要人事部门的更多沟通和其她部门的相应配合。(3)以成果记录和记录考核为主，缺少过程化考
4、核和监督。（4)目前还缺少对整体班组的质量、产量、能耗方面的某些具体考核，同步未能较好地将整体考核与班长或班员个人的考核相结合。(5）绩效考核操作带来了比较大的工作量,没有与生产工作相平衡，容易导致绩效管理流于形式。（)考核成果往往运用于惩罚;考核奖励没有制度化、公开化,公平性有待商榷，鼓励性不强;同步缺少及时的绩效沟通和积极的绩效改善措施，导致被考核人参与性不强甚至抵触心理。针对目前班组绩效管理过程存在问题,生产部门、人事部门和其她有关部门应当集思广益,结合公司实际,综合分析，进一步摸索班组绩效管理模式优化工作。2构建科学合理的班组绩效管理体系21班组绩效管理的原则一般而言,班组绩效管理应遵
5、循如下原则1、公平公开：考核原则对班员公开,严格按照原则记录工作数量或进行指标打分；2、客观公正:根据切实可靠的考核数据拟定工作业绩、能力和态度；、科学合理：充足考虑岗位工作难易限度的差别以及班员工作质量水平的区别；、自主管理：班组内工作绩效记录记录由班构成员共同承当;5、持续管理：倡导目的设立和过程化管理,构建信息反馈、绩效运用和改善机制1。2.2过程化管理为保证绩效管理的高效运转，班组绩效管理实行合约形成、指引考核、绩效和成果运用的全过程循环管理。图 绩效管理系统(1）绩效合约绩效筹划采用绩效合约的模式,根据相应考核周期下达的班组工作任务筹划、具体的岗位工作分析和岗位人员配备状况，广泛征求
6、班成员工意见,形成班组绩效合约和岗位绩效合约。绩效合约涉及考核项目（工作业绩、能力、态度和例外事项)、考核内容、考核原则、考核岗位、考核数据来源等内容,其她工作总结、工作会议记录及其他波及工作安排和总结的有关记录性文档作为班组绩效合约的有效补充内容。（2)指引考核绩效指引以有效沟通为基本，班组长在现场工作中寻找契机并结合班成员工工作状况予以随机的、非正式沟通的辅导,通过不断的辅导使员工从一开始就把工作做对的，省去大量事后解决问题的时间；同步还应采用班前班后会等形式与班成员工进行面对面的正式沟通，总结上一阶段工作的成绩和问题,并获得共识，探讨因素，协商解决措施，并明确下一阶段行动方案。绩效考核是
7、绩效管理的核心环节,其成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。班成员工绩效考核以月度为考核周期，采用绩效合约考核的方式,按工作业绩、工作能力、工作态度以及例外工作等项目,对照加、扣分原则进行考核评价。班组工作筹划、工作总结、工作日记、工作台账记录、核心事件描述、上级通报等作为考核评分根据,考核操作程序化，按考核得分在所在层级员工范畴内进行排名拟定绩效级别。(3）绩效反馈绩效考核结束后,班组长应及时将绩效考核成果反馈给班员，对被考核人的绩效状况进行具体简介，指出被考核人的优缺陷并提出改善建议，被考核人如有异议,可在一定期期内向单位绩效管理监督小组提出申诉,申诉裁定的成果为最后成果。（4)成果
8、运用对绩效考核成果的运用体目前绩效鼓励，如何根据员工的绩效考核成果拟定合理的物质和精神鼓励,是保证绩效考核鼓励作用的重要手段和核心问题。以绩效为导向，建立绩效考核成果在薪酬分派、人事决策、培训开发等多方面综合应用的有效机制，鼓励班成员工最充足地发挥其技术和才干，充足挖掘其内在潜力,增进公司与员工共同发展，保障绩效管理的有效性。3目前存在问题的具体解决措施 .1考核指标设立的特殊规定为弱化量化考核指标的刚性成果,可以结合核心事件法这样的定性考核指标,由班组长对本月班员的核心工作进行具体描述,从而给班员的工作态度方面的指标进行加减分；此外采用自下而上的自我申请奖励加分制度是较好的考核形式,即事先通
9、过调查分析及征集员工意见设立加分原则,通过班组人员自我评价，上报例外的必要性超额工作,由班组长在班组会议上以民主形式通过审核。其中工作业绩项目的产量、质量、收率等指标权重可以根据岗位不同进行调节:例如班组长对某些指标完毕状况应负重要责任,形成压力层层传递，每个班员根据岗位有所侧重，而不是压力平均分派。32打破考核得分平均主义(1)在核心业绩指标和工作管理方面原则上只有相应考核周期的重点指标和重点工作才可进行加分解决，以体现班成员工当期的重要绩效;但相应考核周期的所有指标和工作均可作扣分解决，以体现基本业绩规定。（2）按照绩效级别优秀或良好人数的比例，原则上某一项考核内容当期最多只能有相应比例的
10、人员加分。若某项考核内容浮现普遍加分的状况，应及时修编考核原则，体现绩效进步与规定原则同步提高。3.消除考核的主观差别措施 （）对班组长进行绩效考核知识的统一培训，加强互相之间的沟通交流和统一理解,做到考核制度化、客观化,杜绝人情化、主观化，最后达到绩效考核的统一规范;(2)建立评分(加扣分)的多重审核机制，逐级缩小评分人员的范畴,以减少主观差别。如:考核期末班组长对全体班员评分后,再报相应上级审核; (3）缩短评分周期，以班前班后会上的表扬批评等作为评分根据; （4）精细化考核原则,印发或公示考核原则。 3.4提高班员参与绩效管理的积极性可以通过班组会议、其她培训等形式增进班员对绩效管理流程
11、的理解学习，让人们结识到绩效管理是为了保障员工利益，增进工作绩效、增进公司与员工共同发展。35加强有关部门配合一种有效的绩效管理体系是一种系统工程，需要各个部门进行配合，不是一蹴而就的。调度、HS部门要加强对班组有关方面的监督考核,其她仪表设备部门等加强设备仪器的检查，做好有关台账记录，形成切实可靠的考核数据来源，人事部门与生产部门要坚持“化繁为简、规范高效”的原则,协调设立考核指标及出台考核措施,做到减轻班组绩效考核的程序性工作量,把更多精力投入到实际生产和绩效改善上;有关部门人员共同成立绩效管理监督小组，构建监督和申诉机制。3.6将班组绩效与员工绩效有效联动 (1)每月评比优秀班组，切忌“
12、大锅饭”和“轮流坐庄”。（2）班组与班员间的联动。个人最后考核得分班组考核得分权重比例+个人考核得分权重比例。 (3)班组长与班员、班员之间间的联动。对于协作性的考核内容，考核原则体现不同角色人员的关联和差别。负重要或直接责任者/次要或关联责任者/管理责任者/领导责任者分别扣除相应分值。3.7具体的绩效辅导措施对那些知识技能比较缺少的班员,应予以某些具体的批示,传授完毕任务的技能,并跟踪班员的执行状况;方向引导型辅导:对于基本掌握了知识技能但是有时会遇到例外事件无法解决的班员,应予以大的方向性的引导;对于具有完善知识技能的人员，只需予以鼓励和合适的建议，使员工充足发挥自己的发明力。.8考核成果
13、的合理运用员工的考核成果要应用到薪酬、晋升、调动、鼓励与培训当中，鼓励班成员工最充足地发挥其技术和才干，充足挖掘其内在潜力,增进公司与员工共同发展，保障绩效管理的有效性。如果考核缺少互相沟通，便失去其最重要的鼓励、奖惩和培训的功能,反之则可以促使上级更好地指引下级,同步协助员工找准的定位和努力的方向。 （1)基本薪级调节的根据员工年度绩效与下一年度工资级别的升降挂钩，例：员工岗位薪级调节每年进行一次,凡年度绩效级别为S者，升一薪;年度绩效级别为A、者,薪级不变；年度绩效级别为C者，降一薪。(2）职位调节的根据本着不断优化班组人员构造的原则，根据年度绩效评估成果，对年度绩效为优秀的员工,可进行职
14、位晋升或岗位轮换。对于年度绩效为差的员工,对于班组负责人,建议降职使用;对于一般员工,降一薪并调低岗位或待岗培训。(3）人力开发的根据根据人力资源部提供的绩效评估分析报告和员工绩效改善筹划，人力资源部通过制定/调节培训筹划、开发针对性的培训项目等措施,提高员工技能3。4结束语目前公司的班组绩效管理处在不断完善、不断摸索的阶段，相信通过与其她先进公司的交流学习以及管理人员在实践中的不断改善、摸索，为进一步提高班组管理水平，提高班成员工技术水平,鼓励班成员工努力提高绩效,不断地完善班组绩效管理体系并最后符合公司在新形势下的发展规定。参照文献1展敏；基于班组原则化建设的高绩效团队构建J;市场周刊（理论研究);0期2苏尧丰;基于异常考核的班组绩效管理模式摸索J;人力资源管理；07期3王凯;供电公司班组绩效管理初探；中国人力资源开发网
