《农信社网络金融业务工作亮点和案例》由会员分享，可在线阅读，更多相关《农信社网络金融业务工作亮点和案例（14页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、计划一：20xx年，全行个人金融业务的总体思路是：“以客户为中心、以市场为导 向”，全力实施“经营客户”战略。坚持“一个中心，六个基本点”的基本策略，即以 “经营客户”为“中心”，以客户、产品、渠道、服务、经营品质、执行力“六个基本点” 作为“经营客户”战略的重要支点，继续强化“狠抓三条主线不动摇”为具体抓手。通过 实施渠道管理精细化、客户经营精细化、服务管理精细化、操作风险管理精细化、产品销 售精细化五个方面入手，全面提升个人金融精细化管理水平，推进经营管理上台阶、上水 平。一、20xx年个人金融业务经营管理策略（一）产品策略：稳步秉持抓好产品销售不松懈，以搞全系列和转型产品为目标，在 稳固
2、传统强项产品优势地位的基础上，进一步强化弱项产品的销售能力；优化产品销售结 构，著重现有网点新增产能的发掘，重点狠抓点均线下网点的新增产能提高，力争通过现 有网点新增产能的整体提高，最大限度的增大与同业在规模上的差距；以交叉营销和协同 营销为切入点，提升客户对产品的认知度和依赖性，通过产品的交叉全面覆盖和服务的健 全改良，平衡和开拓客户基础，提高单一客户对工行的贡献度和忠诚度。（二）客户策略：要充分依托理财中心，深化二代转型，围绕“一个中心，六个基本 点”，坚定不移的落实“经营客户”战略；20xx年经营客户的重点要在精细和固化上下功 夫，要坚持客户拓展和产品销售互促共进，扩大规模和优化结构并举
3、并重的经营原则，在 竞争中要确保有足够大的大众客户，有足够多的好客户，强化客户营销维护能力，挖掘存 量客户潜能。通过提高产品覆盖度来留住客户，培育客户向上迁移成长，促进客户格局和 渠道格局的相互匹配和全面融合。（三）渠道策略：20xx年渠道建设重点必须在化解渠道总量不断扩大、覆盖面提高、 区域结构优化、功能扩充等紧迫性问题上下功夫。一就是必须稳步、快速不断扩大物理网 点数量，必须重点布放到中心城市行及和“第二梯队”，以及经济快速发展的县域地区， 构成和同业抗衡的主阵地；二就是稳步大力发展自助式渠道建设，力争在三年之内并使自 助式银行与物理网点数量达至3：1 比例，延展服务半径；三就是着力建设客
4、户经理和投 资理财中心硬渠道，按照专职、专业、著眼建议，拎出来一支崭新队伍，拓展一片新天地， 打造出一个崭新阵地，构成物理网点、自助式设备、投资理财中心和客户经理相互协同、 相互唿应、相互补足的全新渠道格局。（四）区域策略：持续推进中心城市地区、重点发展地区和发展地区三大区域发展策 略，着重打造“第二个*”。20xx年“三大梯队”的经营目标是：中心城市行个人存款 新增和中间业务收入还要保持同业第一，坚守主阵地，作出更大贡献；继续打造“第二个 *”，使其在同业形成绝对竞争力，提高贡献水平，瞄准第一梯队，实现突破跨越；“第三梯队”要实现快速崛起，通过加速发展，赶超同业，缩短差距，尽快向第二梯队跟
5、进靠拢，提高对全行业务的贡献度。一）强化业务技术创新，搞全、转型产品1、狠抓一季度个人业务旺季营销工作，以“个人存款，实物金、个人客户”为核心， 以基金、保险、借记卡，产品覆盖度和临界区间客户提升，自助设备开机率、账务性业务 替代率及网点替代率为重点，做实旺季营销。2、健全自上而下至网点的产品销售横向作业模式，加强通报考核力度，营造较好的 竞争氛围。3、继续推进产品“扫零、达标、越级” 和“保险、基金、黄金攻坚战”，做全产品 弥补“短板”，提升网点均衡销售能力。4、持续加强对理财产品的销售力度，强化总行“弹鼠盈”、“大丰收”、“日新月 异”等常规理财产品特别就是开放型产品的销售工作，进一步稳固
6、提高我行自行设计发动 的“干元”系列理财产品当地品牌优势；加强对信托公司信托计划产品的代理销售力度， 逐步构建我行理财产品和信托公司产品相互补足的销售模式。5、进一步做大做强个人黄金业务，扩大品牌影响力，加强实物金业务成本控制，提 升实物金经营管理水平；加强对账户金的销售力度，与电子银行渠道联动，提高账户金产 品覆盖度；加强账户金交易规范管理。6、试点面世移动保管箱业务，创建从业务布局、提出申请开设至日常管理等一整套 保管箱业务管理办法和操作规程，稳步大力推进保管箱业务的发展。7、建立完善自上而下的基金产品销售信息传递链条，提高股票型基金、主代销基金、 基金定投营销能力；充分发挥个人客户经理队
7、伍作用，提升各级销售人员的系统工具使用 能力、数据挖掘能力、客户服务能力和精准营销水平，努力提高新老基金代销市场份额； 加强与基金公司合作，做好基金从业资格考试；加强与电子银行渠道联动，进一步规范货 币基金交易。8、搞好凭证国债、储蓄国债、记账式国债产品的销售工作，稳固提高地区同业优势 地位；强化记账式国债的风险管控，利用技术手段创建频密、大额交易日常监控机制。9、提高对代理保险产品的销售管理能力，建立完善代理寿险产品网点资源配置考核 方案；建立保险公司销售支持人员规范管理制度；加强与保险公司合作，加大对网点一线 销售人员保险专业知识培训力度，做好保险从业资格考试工作，提高我行自身保险销售能
8、力；做好客户风险评估，提高客服务水平。10、强化投资理财卡、龙卡通借记卡、支付宝联名卡等发卡的工作力度，不断扩大借 记卡存量市场份额，提升崭新发卡的质量；持续积极开展三十余里卡及提高借记卡的动户 率，强化对准贷记卡业务资产质量的管理，掌控不当耗尽的飙升，减少不良率；按照总行 部署，积极主动开拓推展借贷合一卡、陆港通在、预付卡等新产品。11、加大个人外汇业务宣传力度，加强队伍建设，加大制度梳理和对下培训力度；试 点开办并逐步推广外币代兑业务；选择重点地区、重点网点加大对个人国际速汇、个人外 币汇款、个人结售汇等外汇产品的推广工作力度，打造全区个人外汇业务标杆网点，并发 挥其带头作用。12、稳步面
9、世电话缴付业务，创建电话缴付业务管理制度和操作方式流程；强化与中 粮牛奶公司合作，积极主动开拓中粮缴付业务。13、强化产品交叉销售，推广个人金融产品套餐服务，提升产品覆盖度。14、调度内外部媒体资源，搞好重点产品营销宣传和品牌推展，搞好客户体验活动宣 传，把不好宣传材料第一关。（三）完善队伍建设强化客户服务15、稳步加强个人客户经理队伍建设，提升专职个人客户经理的覆盖度和充足率。16、以理财中心为考核单元进一步加强对个人客户经理的考评管理，在二级分行层面 推广典型考评办法。17、定量个人客户经理考核指标，健全客户经理产品销售、客户追加等关键业绩的考 核定量，注重个人客户经理销售主渠道的促进作用
10、。18、以产品销售为纽带，以顾问式客户关系管理为依托，建立并完善全新的客户关系 管理体系。19、通过多种手段持续稳固二代转型成果，全力搞好20xx年网点二代转型工作。20、抓住客户增长、产品覆盖度、理财卡配卡、存量客户保有率、服务vip客户时间 占比、客户联系计划覆盖率等关键业绩指标，提升客户经理产品销售和服务能力。21、切割家投资理财中心vip窗口柜员布局规范的基础上，向全辖网点投资理财中心 全面覆盖推展，进一步化解投资理财中心空心化问题。22、强化客户分层服务，加强理财中心客户引导分流，进一步提升理财中心客户服务 功效。23、在二级支行层面狠抓经营客户系列提高措施、规定动作和个性动作的实行
11、全面落 实；技术创新内容和形式，持续继续执行个人客户讨论会制度。24、在持续开展标准化理财中心创建的基础上，着力实施创建精品理财中心活动，以 点带面，形成理财中心成长发展的良好梯队。25、持续搞好客户经理三小工具的运用推展，优化客户经理营销作业考核系统，与产 品推展紧密结合，提升系统工具的采用效能。设计“投资理财规划与客户资产布局分析工 具”，为客户经理展开产品销售和客户保护提供更多强有力的积极支持。26、持续常态推进临界区间客户拓展上移活动和客户四个必备金融工具的营销推广， 提升产品覆盖度和联动营销能力，强化客户联系和产品推荐。27、将客户信息质量保护做为一项基础性工作，持续狠抓分阶段客户信
12、息质量提高。28、全力实施客户经理营销能力素质提升打造项目。29、研发系统平台，对个人客户经理基础信息和日常保护实施系统化、工具化管理；在客户经理营销作业考评系统中搭建客户积分管理系统， 按客户忠诚度和产品覆盖情况对客户进行分层和差别化服务。30、非政府全行个人客户经理专业技能考试，加强个人客户经理经营和管理水平31、举办个人客户经理销售pk赛，增强个人客户经理实战能力32、举行各类专题培训班，全面搞好一线员工培训工作33、抓好基金销售从业人员培训及考试工作。34、加强个人黄金业务从业人员培训力度，研究通过外部权威机构考试证书方式。35、做好保险从业资格考试工作，提高保险从业资格持证人员数量。
13、（三）强化渠道建设提高服务水平36、持续调整网点布局结构，在20xx20xx年布局规划指导下，结合西部大开发与 十二五规划发展战略，适当增设我行在发达地区（包括县域）的营业网点。37、持续大力推进网点添置、翻新建设，强化中心城市行及和重点区域的资源配置， 二要提升中心城市行及的网点自有率水平，并使中心城市行网点自有率提升510个百分 点；重点调整低产网点和5年以上未标准化翻新网点；稳步优化营业网点视觉形象标准， 合乎总行vi标准网点比例达至98%以上；融合我行二代转型及打造出家标准化投资理财中 心战略稳步积极支持个人投资理财中心的优化改建工作；在赤峰建设1家保管箱业务项目 稳步加强锈毛自助式银
14、行选址规划建设，并使锈毛自助式银行沦为物理网点的有效率补足。38、全面提升渠道建设管理水平，落实集约化管理，制定全行网点建设工作流程和考 核机制，进一步强化和完善网点建设责任机制。39、试点推展网点建设时程追踪评价工作，健全网点后评价体系，创建网点布局模型、 网点选址模型，健全两小渠道建设管理模式，加强网点建设情况检查督导力度；总结分析 资本性支出对网点销售的积极支持提升程度。40、进一步完善自助业务运营管理体制，深入推进自助设备集中专业化管理步伐，力 争年底实现全行自助设备的集中管理工作，打造一支专业化和高效化的自助设备管理队伍41、进一步加强自助式业务基础管理，稳步加强自助式设备“剁尾巴”
15、考核力度；加 强宣传，提升设备分流率为；积极主动开拓自助式渠道的交易功能；进一步细致对设备服 务厂商的管理和考核，二要提升设备运转和服务质量。42、继续加大自助设备的经营管理考评力度。要突出对重点行、重点地区的政策倾斜 打造*的第一梯队，提高上述行的经营管理水平，使其在设备规模、运营指标、设备收 入贡献、柜面替代率水平上切实起到引领全区的作用。在此基础上，带动以唿伦贝尔、赤 峰、通辽、锡盟、乌海为代表的第二梯队加快发展，有效提高设备交易量和收入贡献度。 帐务性替代率要达到60%以上，同时要重点提高附行式设备的替代业务能力。43、注重狠抓离行式自助式银行的建设。将自助式渠道的建设放到与网点同等关
16、键的 程度去建设。力争在未来三年内同时实现自助式银行与网点数量比达至3：1。44、调整设备布局结构，力争实现全行每个网点配备存款功能设备；严格控制低产、 低效设备的产生。力争将低产设备控制在5%以内。45、稳步搞好自助式业务风险的防控工作。进一步规范自助式业务操作方式流程；提 升自助式业务自查、抽检及普查工作质量，教育员工辨识和自觉避免业务风险，提升自助 式业务风险严防能力和履岗能力。46、利用行内外资源，采取多种渠道和方式来加强自助业务知识培训。47、通过持续积极开展星级网点管理，切割和提高网点转型效果。拟将在旧有五星级 四星级、三星级网点的基础上，把星级向上延展，减少二星级网点的评选活动。48、整体提升全行网点服务质量，重点体现网点服务的稳定性和服务的固化。49、从溃难点和顽疾点抓起，横跨全年积极
