华润万家供应链详情

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1、华润万家：构建主动反应型供应链与其他零售商不同，华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够 实现对商品采购和定单进行监控。对于很多零售企业而言，物流只是商品采购的支持部门，处于从属地位。而 在华润万家看来，物流在零售企业经营中起到关键的纽带作用。与其他零售商不 同,华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定 单进行监控。作为较早投入物流建设的零售企业，华润万家在2002年建立了平湖配送中 心，当时华润万家在深圳只有几十家门店，如今，华润万家在广东省拥有近400 家门店，供应链在华润扩张中起到了巨大的作用。目前，华润万家在华南、华东、西北、东北、中原等区域建立了 1

2、4家配送 中心(DC)，总面积达到22万平方米。记者于8月9日探访了位于华南区的华润 万家平湖配送中心，它是华润万家吞吐量最大的配送中心，也是华润万家物流总 部的所在地。三种物流模式满足商品配送“我们的商品分为存储型(Stock Item)、直通型(Cross-Docking)以及供 应商直送门店(Deliver to st ore Direc tl y)三种物流模式”。华润万家物流部 高级总监李亦春告诉本报记者。所谓存储型物流就是商品供应商运输到配送中心后并不是马上分拣、配送到 门店，而是储存于配送中心的货架，门店缺货时再由配送中心发往各个门店；直 通型则是供应商一旦将商品运输到配送中心，马

3、上进行分拣处理并发往各个门 店；商品在配送中心不做停留。而供应商直送门店则是供应商将商品不通过配送 中心直接送入门店。对于不同的配送模式，是由商品的属性以及供应商的实力和备货能力来决定 的。“存储型商品一般为销量比较大的紧销商品，我们对其在配送中心储存为的 是保证安全库存，从而避免断货现象。这类商品有宝洁的产品、矿泉水等；直通 型商品主要是销量不是很大，周转较为缓慢的商品，比如箱包之类；供应商直送 门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主”，李亦春对记者表示，“选择不 同的物流模式也要根据供应商的实力来决定，如果供应商实力雄厚，配送能力强 大，我们可以采取直通的物流模式，如果供应商实力较弱，我

4、们只好采取存储型 配送模式了”据了解，华润万家门店中，供应商直供的商品只占到商品总数的30% ；在剩 下70%商品中，直通型商品占到65%，存储型商品占到35%。事实上，对于目前三种物流模式在商品配送中所占的比例，也是经过了一系 列的磨合与实践。2005年，华润万家制定了更加清晰的发展战略。“全国发展、 区域领先、多业态协同”的战略对物流和供应链提出了更高的要求。为了配合公司的发展战略，华润万家对物流管理进行了一系列调整。首先 是对已有的配送中心进行升级改造。华润万家深圳平湖配送中心建于2002年。 在当时的环境下，该中心的设备、硬件虽然是引进日本的，比较先进，但由于内 部管理比较薄弱，配送中

5、心并没有真正发挥作用，配货量也较少。针对这个问题，华润万家对平湖配送中心的信息系统和库存商品进行调整。例如，原来配送中心存储型商品的比例过高、直通型商品比例较低，使员工需要 不停地将商品上架和下架，不仅辛苦而且效率很低，每天做1-2万箱的吞吐量都 很困难。这样的库存状况和配送效率与大卖场的配送需求很不匹配。经过探讨，华润万家根据大卖场的配送特点，提高了直通型商品的占比，降 低了存储型商品的比例。这样的调整，为配送中心带来了巨大变化。在2005年 之前，华润万家干货商品通过配送中心配送的比例为20%，2005年这一比例提高 到40%以上，单日吞吐量达到了 10万箱。在之后的几年中，吞吐量持续增长

6、、 进仓配送占比也不断提升，到2010年，进仓配送占比已达到70%左右。华润万家：构建主动反应型供应链（2）监控商品采购“在零售业中，很多企业的物流部是业务部门的附属采购部门进什么、 配送就收什么；门店要什么，配送就送什么。但我认为，对于零售企业而言，虽 然物流并不能左右各个业务环节，但物流却能最先察觉哪个业务环节出了问题。 因此，在公司内部，物流应是连接采购和营运的纽带，是整个供应链的监察者， 而不是一个被动接受指令的部门，否则物流就失去了意义。”李亦春告诉记者。与很多零售企业不同，华润万家物流部门能够对采购和供应链起到监控作 用，甚至有些时候，物流部门可以“过问”采购部门下的订单。这与华润

7、万家对物流的定位以及部门架构有关。在华润内部，物流部与采购 部属于同一个级别，汇报对象都是COO （首席运营官）。由于物流部的独立性（一 些企业往往是物流部设在采购部之下），因此物流部可以起到对采购订单的监察 作用。在这样的架构下，物流部门成立了专门处理审核采购订单的商品续订组，而 采购部也成立了采购支持部门与物流部门进行对接。据华润万家内部人士透露，采购部门有一次得知某商品要涨价，为了锁定价 格，在涨价前尽量多囤积该商品，以备后期促销之用。于是，采购部门一下子下 了数千箱该商品。订单数量的突然增多引起了物流部门的“警觉”，因为巨大的 订单给企业带来库存压力，提高物流成本。物流部门启动了协商机

8、制，最终与采 购部门沟通之后，认为此项囤货有助企业在市场获得更好的价格形象，于是安排 储存空间，落实了该商品的采购。后来的事实证明，这一举动为华润万家平抑物 价起到了很好的作用。“采购人员在采购商品时，考虑的重点常常是商品进价，很少考虑企业后台 的运作。例如，采购100箱和采购500箱商品，其进价会差异很大。如果采购人员 只考虑赚取商品差价而盲目订货，很可能给配送中心和门店造成很大压力，并由 此导致很高的配送成本和仓储成本。所以，遇有大批量的采购订货，我们就会与 采购部门沟通，并了解具体的销售计划和配送需求,，从而避免盲目订货导致商 品进销差价获得的收入无法弥补物流作业的成本”李亦春告诉记者。

9、此外，华润万家物流对新品的引进可以起到“参谋”作用。在引进新品时， 采购部门通常要做销售预测，但预测的销量有可能偏大，因为买手能引进某个单 品，一定是认可它的销售前景。但消费者对新品往往有一个较慢的接受过程。所 以，新品引进需要把握节奏。在这个过程中，物流部门虽然不对最初的订货量提 出意见，但一旦门店出现大量退货，物流部会马上通知采购部，请他们分析原因、 并尽快调整采购量。经过物流与采购部门反复讨论和协商，商品订量才趋于合理， 整个供应链才能逐步减少不合理库存。此外，为了帮助采购部门评估供应商，物流部门会向采购部门提交产品订 单满足率报告。根据这份报告，采购人员做出相应的反应。如果某供应商长期

10、 无法满足80%的供货需求，采购人员就要重新考察这家供应商了。据了解，在采购部门和物流部沟通对话机制形成以来，尽管经常会出现两个 部门为了订单的数量而有不同意见，但基本上都会通过沟通进行解决。“很多问 题都在下面解决了，很少出现需要上报到我这个层面来进行协调的情况”李亦 春告诉记者。华润万家对商品监管自如离不开背后配送中心支持。在华润万家总部的平湖 配送中心，记者看到这座四万四千平方米的仓储被分为上下两层，上层是便利店 和标准超市拣货区，下层为大卖场拣货区；配送中心上下两层由可以载重5吨的 大型货用电梯连接，此外，配送中心外部设立通道，货车可以通过通道行驶至二 层进行卸货和装货。华润万家南区物

11、流部助理总监程刚告诉记者，该配送中心分为储存区、收货 区、直通商品验收分拣区以及出货区等几个部分，其中储存区面积为一万五千平 方米，占到了总面积将近三分之一。据程刚介绍，在平湖配送中心，70%-80%的 商品是由机器自动分拣的。记者看到，在分拣区，有一台分拣设备通过电子标签 进行自动拣货，连接拣货设备的是21条滑道。“在拣货时，每条滑道代表一条门 店。”程刚表示。华润万家：构建主动反应型供应链(3)回程运输，降低成本“我国公路运输车辆的空载率相当高,对物流业来说，这是一种极大的浪费”。 李亦春告诉记者。据了解，由于我国运输企业呈现分散、规模小的态势，行业集中度不高。因 此，缺乏客户资源的中小运

12、输企业一旦车辆送货完成后，返程时大部分都是空载 运行。在油价、过路费以及相关物流费用高居不下的时代，这种高空载率无疑提 高了运输成本。由于零售商拥有众多供应商资源以及门店资源。如何利用好自己的店铺资源 和供应商的优势降低物流成本是李亦春最近一直推行的事情。这便是华润万家的 “回程运输项目”。“对于运输公司来说，如果车辆送完货后空车返回，特别是长途运输时，运 输成本很高、浪费很大。如果运输公司的成本太高，最终必然影响它的价格，连 带导致我们的成本上升。所以，我们就想办法帮助他们寻找货源，以解决空车返 程的问题。通过我们与供应商的协商，当车辆完成送货任务、准备返回前，顺道 去供应商的仓库，帮助他们

13、把货品运到配送中心。最初，运输公司去供应商那里 取货，供应商信不过运输公司，总担心货品出问题。为此，我们牵头签署三方(华 润万家、运输公司、供应商)合作协议，由我们做担保，从而消除了供应商顾虑。 同时，为了保证货物安全，我们只与那些配备了 GPS的运输公司进行合作，这样 我们可以通过系统监控运输的全过程。通过这种合作方式，同时为运输公司和供 应商节约了费用，我们也能通过为双方提供服务而获得收益。”李亦春告诉记者。据了解，华润万家第一个回程运输项目是与联合利华合作的。由于联合利华 的华南区仓库位于广州，而华润万家在广州市拥有上百家门店。每天，华润万家 都要有30-40辆5吨重的卡车由平湖的配送中

14、心发往广州。而联合利华每周有5-7 车商品由广州发往华润万家平湖配送中心。因此，华润万家与联合利华商议，华润万家为联合利华提供由广州发往平湖 的车辆，并且收取低于市场价的费用。而这些车辆，正好是华润万家配送广州门 店商品的车辆。如此一来，联合利华不但享受到了低于市场价的运费，并且避免 了返程时车辆空载而带来的运力浪费。对于华润万家的车辆而言，更好地提高了 车辆的利用率，做到“往返都有活干”值得注意的是，回程运输有个先决条件。那就是零售商在供应商仓库所在地 有着足够多的门店来作为支撑。“如果我们在广州没有那么多的门店，我们配送 过去的车辆只有为数不多的几辆车，同样也无法满足供应商的需求，他们也不

15、会 跟我们合作”李亦春告诉记者另一个值得关注的问题是，零售商作为回程运输的发起人，需要协调好供应 商以及车辆承运商之间的关系。“很多时候供应商不放心将货物交给陌生的运输 公司，尽管他们知道这是给华润万家门店送货的。因此，我们与供应商、承运商 签订了三方协议。我们作为担保，让供应商放心将自己的商品交给我们制定的承 运商来运输”李亦春表示。对零售商而言，回程运输降低物流成本，并且通过组织社会车辆资源收取一 定的费用，可是实现企业物流由“成本中心”向“利润中心”转移。对于供应商 而言，回程物流减少了运输成本，此外，通过回程运输，供应商无需雇佣卸货人 员，并且减少在给零售商供货时在配送中心等候时间。从

16、整个供应链而言，回程 运输模式将物流、商品流、信息流进行了很好的整合，供应商在收到订单到最 后门店收到货物，总共可节省8-10小时。据了解，华润万家回程运输项目处于推广阶段。目前，有三四十家供应商与 华润万家进行回程运输的合作“接下来，我们准备在广州设立集货点。帮助我 们中小供应商将他们的商品发往我们配送中心”李亦春表示。华润万家的农超对接模式华润万家的农超对接模式为“超市+基地”的供应链模式，直接与鲜活农产品产 地的农民专业合作社对接。据了解，目前华润万家分别与天津东丽区华明镇、天津宝坻区、天津市蓟县、 河北省、山东省建立了农超对接大型生产基地，产品涉及蔬菜、水果、禽蛋、肉 类等各种城市居民生活必需鲜活农产品。华润万家表示，直采比例未来两年将达 70%以上。资料显示，华润万家在北辰区大张庄镇投资1.2亿元建立了配送能力可达每 天10万箱的现代化农产品配送中心。据介绍，华润万家农超对接基地的农业合作社为深