惠普公司供应链案例分析

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1、HP公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的 主要成功产品之一。HP打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节 点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。随着台式机销售量的稳步上升，也 导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确， 和服务质量较低。这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。安全库存周期从7周减少 为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存 储费用。从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求

2、 越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。 供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出 去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。物流管理、库存控制管 理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着 第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也 越来越重要。供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高 物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞 争力。在实施供应

3、链管理之前，HP公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太 分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出 反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨 大的浪费。在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。只 需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代 理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包 装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略）， 实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。由于通用打印机的价

4、格低于同类客户 化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产 品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好 的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加 以纠正。库存控制一直是供应链管理中比较重要的环节，如何在保证及时供货的前提下尽量 缩小库存规模、减少资金占压是各个企业关注的焦点。在长期的理论研究和实践过程中， 人们总结出很多库存控制的方法，而延迟策略正式其中一种。延迟运作，即在时间和空 间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高在供应链环 境下企业的柔性以及顾客价值。延迟

5、运作战略主要是为了降低供应链的整体风险。在库存控制管理方面，最初，惠普的分销商为了尽可能降低库存，同时尽可能快地 满足客户的需求，导致惠普公司不得不采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的 高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。在通过供应链管理后，HP公司 采用了延迟战略，实现了降低打印机库存量的目标。库存状态透明性（供应商）是实施 供应商管理用户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态，快速、 准确地做出补充库存的决策，对企业的生产（供应）状态做出相应的调整，从而敏捷地 应对市场的需求变化。采购管理在供应链企业之间，在原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，

6、沟通生产需求与物资供应的联系。为使供应链系统能够实现无缝连接，并提高供应链企 业的同步化运作效率，就必须加强对采购的管理。在实施供应链管理前，HP公司为了维 持大量的安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存，也就造成 了原材料的采购不合理和浪费。在通过改进供应商管理后，减少了因原材料供应而导致 的生产不确定性和停工等待时间。面对21世纪的全球性市场竞争环境，企业管理者已经认识到，要想取得竞争优势仅 靠单打独斗是远远不够的，于是，供应链管理就成为了企业决策者关注的提高企业竞争 力的新模式。不同的企业或同一企业是不同产品，都有不同竞争特性，企业应该根据竞 争特性选择与之相适应的供应链管理模式。