企业质量管理体系诊断报告

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1、一、二、三、四、成部门分工、职能界定的不清和资源在公司内配置的不合理。6、公司管理随意性较大，领导缺乏管理力度。7、品管部门不健全，部门职责模糊（如：品管人员 与车间生产管理人员因产品检验标准问题经常发生冲 突等），与生产部之间对产品质量标准的认定不统一、 处理权限的设置不够科学。8、生产流程存在职能划分与工作衔接的模糊地带，大 部分流程可操作性不强。9、公司人力资源储备、人才培育与选拔、薪酬体系、 业绩考核等方面缺少规范、科学、合理的机制，公司 企业文化氛围缺乏吸引力和激励性。10、公司目前并无象样的培训系统。11、公司对员工缺乏基本的福利规划和职业生涯规划。12、人力资源管理极不完善，没有

2、规范的人力资源管 过程。13. 没有合理的激励薪酬方案、考核体系、薪酬体系。 不合理、不科学，员工的薪酬和绩效评价仅凭老板的主观意识办事。14、生产计划管理不完善，没有生产计划排程，没有 现场看板管理，没有完整的生产管理台账。15. 管理层工作方法简单，不以身作则。 严重，对下属缺乏主动沟通。或仍凭个人魅力来统帅 全局，在公司已经发展壮大的今天，已经不再适用， 庞大的队伍急切呼吁理性与法制化的管理。16、缺乏一个合适的激励和发展机制，导致了歪风邪 气的抬头，我们觉得这和企业文化建设的滞后也有一 关系，最终导致企业人才优势难以发挥。17、公司在整个营销网络的建设上还停留在人员营销 阶段，很少考虑

3、营销工程本身的系统性和技术性。18、公司在建设苍白的企业文化时，员工普遍对公司 理念、企业价值观等概念模糊不清，使员工找不到更 高层次的追求。19、公司内部缺乏研究氛围与机制，导致管理制度的推行 不够连续与深入，造成部分管理制度的推行较难得到有效的落 实；缺乏相应的培训和企业教育体系，使决策层很好的理念、 思想得不到很好的贯彻、渗透，员工缺乏基本职业道德认识，对工作缺乏热情，就业态度存在很大的认识误区，得过且过， 从外部形象到精神面貌委顿，抱怨很多但不致力于改进。20、沟通成为公司管理中最大的障碍，员工之间、上下级 之间、同级之间、部门之间普遍存在沟通不畅，大家在忙于各 自的事务而没时间、没兴

4、趣沟通，或者不愿沟通、感到难以沟 通，使得症结到处都是。21、缺乏风险监控机制，事后控制现象时常发生；22、现 代管理工具运用欠佳。23、人性化管理没有很好体现24.公司缺乏系统、统一、稳定的适合企业发展的企业标 准、制度、业务管理工作流程和管理流程。 25.统计分析工作 只停留在财务。在我看来，仅仅做这方面的统计是远远不够的 就这些统计数据而言，不足以支撑公司战略规划的科学性。28、虽然公司有很多方面的管理会议，但是会议的效果并 不是很理想，往往出现同一个问题需要开很多次会议，而每次 会议后没有做好执行，而下一次会议又在讨论同一个问题。26. 质量检验方法过于原始，没有质量统计分析和质量改

5、进，缺乏科学的质量检验手段。27、采购管理流程不规范，缺乏供应商评审和管理，须有 物料采购计划审批程序，但没有起到真正控制的作用。（没有 采购成本控制功能）28、企业从高层到基层都缺乏授权和控制管理，各环节管 理人员缺乏重点管理意识。29、息收集与管理工作不足，没有内部息的传递程序，没 有行业内的息收集，没有对竞争对手息进行收集与分析，没有 客户相关息的收集，客户投诉等处理没有规范流程；30. 客户投诉效率高，缺乏质量改进和预防措施。 31.个别 部门岗位设计不规范，人员编制不合理，没有像样的岗位说明 书。32. 企业虽然有一些目标和计划，但实际完成情况并不好， 管理目标不够科学和实际。33、

6、技术管理不规范，技术资料不完善，车间连一份工艺卡片都没有。34、公司的指挥功能、沟通渠道、控制功能不规范、不科 学，总经理室压力过盛，总经理室没有起到指挥的作用，反成 为一个责任部门。35. 相当一部分管理者的管理意识很差，尤其是质量观念极其淡薄。36. 没有全员参与管理，员工不敢说实话，公司高层也不知道*。37. 中层人员是最薄弱的环节，主要是责任心不强，推诿 扯皮，没有起到承上启下的作用，成为整个公司管理链条中的 瓶颈。38. 企业自上而下的落后和缺乏对市场和围绕市场建立的 各种概念的理解，对品牌化及其难度缺乏足够清晰的认识，导 致整个企业的低效运转，造成业务发展的阻力和资源的浪费。三、S

7、WOT分析水桶理论向我们揭示的事实是：水桶所能盛水的容量并不 是由组成水桶的最长的木板长度决定的，而是由其中最短的那 块木板的长度决定的，因此，找到我们组织中最短的那块 “木 板”并加高“它”，这样我们的组织才能前进！我们最大的优势：通顺的核心优势是有一个事业心强、眼 光长远、勇气大、有个人魅力的领导层；公司的筹资能力等。 稳定而短暂的汽车零部件市场；技术含量高的产品；聚集了一 批专业的技术开发人才；我们最大的劣势：最大的劣势在于管理上的薄弱乏力。我 们最大的机遇：作为新兴企业，没有任何陈旧的包袱，可以轻 装上阵，同时所选择的汽配属于朝阳行业，随着中国经济的发 展和人民生活水平的提高，人们对消

8、费的要求越来越高，前景 十分广阔。这些都为企业的发展提供了机遇。我们最大的胁：胁来自国内外强大竞争对手的进入和全面 增长。加入 wto 后，汽车零部件行业将直接面对国外大企业的冲 击，我们在规模、质量、技术等方面都处于劣势。许多汽车零 部件行业的先驱，如辽宁郭蕊、芜湖豪迈、河北兴普、万安集 团等。已经占据了一定的市场份额，树立了一定的品牌形象， 是我们最直接的竞争对手。与此同时，新的厂商不断加入，行 业竞争趋于加剧。国家管理和监督汽车零部件工业。综合上述的判断和事实，为一个新建的企业，起点高、目 标远，有坚实可靠的生产和设计开发为后盾，又有科学的决策 做前导，正如大部分员工所认为的那样：通顺公

9、司有着美好的 前景。但同样存在种种严重的问题，尤其是在企业的内部管理 方面。四、改进方向：1、实施以“职能式管理结构 ”为主，以“分权式管理结构 ” 为辅助的新的管理体制；在原有岗位职能的基础上，根据公司 的实际情况，有针对性的进行权力下放，做到把责任留给自己把权力下放给下属。这样一来是煅练管理队伍，增强队伍的团 队意识；二是更能提高工作效率和组织能力。2、增强管理层的危机意识，建立健全管理组织机构，提 高管理效率和组织能力，推进企业管理水平的提高。 3、以增 强“客户满意度”和“员工满意度”为基本原则，逐步调整业务流 程，建立“以客户为中心”的管理模式。4. 提高管理层的研究能力和执行能力，

10、增强管理层的整体 战斗力。5、加强业务培训，提高业务素质。6、组织扁平化，缩小管理跨度，提高组织管理的效率。7 建立职能与分权相结合的组织体系。公司原组织结构高度集中 既造成总经理负担过重，又造成无头管理现象的出现，形成诸 多弊端。建议总经理由董事长兼任，并下设常务副总，行使总 经理的部分管理职能。8. 生产系统暂时没有生产副总，只有一个生产部经理，全 面负责生产管理。生产层面的问题要和供应、物流、品控等部 门做好沟通协调。9、行政系统应设置总经办主任，全面负责公司行政管理， 除日常行政管理工作外，包括企业文化的创建，人力资源的管理与开发，根据公司实际情况组织和开展员工研究和培训等各 方面以工

11、作计划形式上报总经理审批后执行。10、财务部职能应全面开发，财务部由总经理直接管理， 并为公司决策提供详细准确的各类数据，参与企业发展战略规 划。11、品管部职能明确化，品管部与生产制造部属于两个不 同部门，并建立质量报告的规范通道。12. 仓库应该属于生产部门，由常务副总直接控制。 13.引 入目标管理，增强每个员工的责任感，把目标管理作为绩效考 核的必要手段，让公司根据部门或个人的表现做出公正的评价14. 对公司员工进行有步骤、有系统的培训，建立培训机 制，制定员工培训的年度计划和具体实施方案。通过培训，员 工可以了解和理解公司的管理思想，提高工作技能，增强创造 和满足客户需求的意识，与客

12、户建立稳定的互关系。15. 积极吸收新鲜血液，高薪招聘高素质人才到公司工作， 建立良好的用人机制，让外来人员充分融入公司的企业文化； 同时借助他们带来的先进管理模式和技能，可以进行有效的整 合。16、建立强大的息收集与分析系统，为企业制定发展战略 与规划，改善管理过程、提高服务质量，提供科学依据。17. 在完善各项制度的基础上，努力创新制度，完善工作 标准文件、标准 （业务考核标准、客户分类标准、客户维护标 准、生产质量标准等。 ）和各岗位职能的业务流程，并在内部 实施。通过严格的执行标准来规范管理；同时要经常总结经验 及时改变现状，提高部门和个人的素质。18、从“依赖”到相互任：充分任员工，

13、鼓励公司内部的交 流，对员工的想法给予充分肯定和认同，改变过去那种只 “依 赖”于管理层的做法，而是让大家集思广益，共同为该公司出 谋划策，把该公司的事情当作大家的事情，将企业的成功与个 人的成功联系起来，从而大家“相互依赖”共同为这一目标奋斗19、将物质和精神有机结合，建立公平、公正、有效的激 励机制，有利于调动员工的积极性；改变薪资结构，实行工作 业绩与工资奖金挂钩。为了加强部门之间的竞争与交流，建议 建立部门之间考评制度评选出最佳团队和最差团队，评价范围 涉及目标的完成、服务质量、客户维护、客户渗透能力等，这 样做可以使公司内部形成竞争团队，同时也在内部形成研究氛 围，推广好的工作思路及

14、做法，促使后进团队找出差距，迎头 赶超。20、员工管理：组建星级管理制度，实施不同星级不同 待遇，并建立星级通道。比如在星级管理中我们可以分为五个 星档，五星级为最高星级。每档星级都有相应的不同待遇，包 括接受培训的机会、晋级的机会、薪资待遇、福利待遇等等。 同时还要建立星级通道，也就是说如何让员工明白，一个普通 员工如何才能升级为星级员工，达到什么星级能够得到什么利 益等。21. 建设企业文化和企业形象，建立无形资产优势。 （导入 到 vi 系统 ）22、做好员工的沟通工作，实行人性化管理，不断降低员 工的流失率。23、生产部应根据对营销部的订单分解到各车间（注：车 间应有月、周、日生产计划

15、），同时还要建立生产订单、进度 物料、在产品、半成品、成品、物耗的统计管理台帐。24、仓库管理必须规范操作规范，常备物资要有库存标准 息反馈要及时，入库单据要齐全，仓库和库房设置要合理，要 有物资收发制度和盘点制度，库管员必须使仓库内的物资、账 卡一一对应。25、加强生产现场规范化管理，各车间应建立标识卡，不 良品与良品应分开堆放，物料应摆放整齐，报废品应当天清理 领料应有计划进行，要做到日清日结。26、对各车间主任进行 管理技能培训，能培养则培养，否则只有调入技术岗位工作。 （注：车间主任一定要有计划和管理能力）27.实施技术标准化管理，完善工艺文件、技术文件和操 作文件，监督各车间严格按照

16、技术标准操作。 28.材料采购应 根据生产进度计划进行。采购人员应随时关注主要材料的市场 价格波动，并定期提交市场调研报告。29.加强息网络平台建设。工作要讲究效率和效果，运用 先进科学的管理手段提高工作效率。全公司管理层要导入 erp 和 oa 系统，采用远程指挥控制功能，实行全电脑化管理。30.加强营销队伍建设，完善营销政策。营销部门应制定 销售目标和计划，采取激励措施，不断提高销售业绩。 31.加 强制度文化建设，倡导“制度高于总经理”的口号，用制度说话 用制度做事。32.应加强材料消耗管理。对产品材料、模具和工装进行 定额管理和考核管理，并与现场管理人员和操作人员的薪酬挂 钩。33、应加强生产部团队建设，对所有的订单要进行计划排 程，定期召开生产协调会，及时解决生产中出现的问