绩效管理概念精讲

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1、绩效管理所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了到达组织目标共同参与的绩效方案制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。一、绩效管理有关根本知识1、什么是绩效管理2、绩效的影响因素3、绩效管理发挥作用的机制4、绩效管理与鼓励机制5、绩效管理在人力资源管理中处于核心地 位6、绩效管理的作用二、绩效管理几种典型模式1、德能勤绩式2、检查评比式3、共同参与式4、自我管理式三、优秀绩效管理系统的特点四、企业绩效管理八大误区五、绩效管理流程六、绩效管理实施的轴心一一绩效沟通七、绩效管理的重要工具八、绩效管理的关键九、绩效管理

2、的目的十、绩效管理体系的内容十一、图书信息 绩效管理流于形式的原因绩效管理中的绩效考核绩效考核的概念绩效考评的方式中国式绩效管理的六大致命伤 企业领导对绩效管理的误区一、绩效管理有关根本知识1、什么是绩效管理绩效方案制定是绩效管理的根底环节， 不能制定合理的绩效方案就谈不上绩效管理； 绩效 辅导沟通是绩效管理的重要环节， 这个环节工作不到位， 绩效管理将不能落到实处； 绩效考 核评价是绩效管理的核心环节， 这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键， 如果对员工的鼓励与约束机制存在问题， 绩效管理 不可能取得成效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致

3、性，强调组织和个人同步成长，形成多赢局面；绩效管理表达着 以人为本的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的 共同参与。绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间通常是一年的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标KPI和平衡记分卡表示。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即:绩效方案、绩效辅导、绩效考核与绩效反应。2、绩效的影响因素：影响绩效的主要因素有员工技能、 外部环境、内部条件以及鼓励效应。员工技能是指员工 具备的核心能力，是内在的

4、因素，经过培训和开发是可以提高的； 外部环境是指组织和个人 面临的不为组织所左右的因素， 是客观因素，我们是完全不能控制的； 内部条件是指组织和 个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约； 鼓励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，鼓励效应是主观因素。在影响绩效的四个因素中， 只有鼓励效应是最具有主动性、 能动性的因素， 人的主动性积 极性提高了， 组织和员工会尽力争取内部资源的支持， 同时组织和员工技能水平将会逐渐得 到提高。 因此绩效管理就是通过适当的鼓励机制激发人的主动性、 积极性， 激发组织和员工 争取内部条件的改善，提升技能水平进而

5、提升个人和组织绩效。3、绩效管理发挥作用的机制绩效管理发挥效用的机制是， 对组织或个人设定合理目标， 建立有效的鼓励约束机制， 使 员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效； 通过定期有效的绩效评估， 肯定成 绩指出缺乏， 对组织目标达成有奉献的行为和结果进展奖励， 对不符合组织开展目标的行为 和结果进展一定的约束； 通过这样的鼓励机制促使员工自我开发提高能力素质， 改良工作方 法从而到达更高的个人和组织绩效水平。从绩效管理循环模型中可以看出， 绩效管理获得良性循环， 以下三个方面是非常重要的环 节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是鼓励控制环节。目标管理环节的核心问题是保证组织

6、目标、 部门目标以及个人目标的一致性， 保证个人绩 效和组织绩效得到同步提升，这是绩效方案制定环节需要解决的主要问题。绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键， 只有建立公平公正的评估系统， 对员工和组织 的绩效做出准确的衡量， 才能对业绩优异者进展奖励， 对绩效低下者进展鞭策， 如果没有绩 效评估系统或者绩效评估结果不准确， 那么将导致鼓励对象错位， 那么整个鼓励系统就不可 能发挥作用了。4、绩效管理与鼓励机制 在绩效管理模型中， 鼓励效应起着非常重要的作用， 鼓励效应取决于目标效价和期望值的 乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的鼓励程度或者目标未达成对个体的惩 罚程度； 期望值指的

7、是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性， 只有这 两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的。第一、鼓励内容和鼓励方式要恰当。第二、员工绩效目标要合理可行。第三、管理者要注意维护组织信用5、绩效管理在人力资源管理中处于核心地位人力资源管理是站在如何鼓励人、 开发人的角度， 以提高人力资源利用效率为目标的管理 决策和管理实践活动，人力资源管理包括人力资源规划、 招聘与配置、 培训与开发、绩效管 理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。 首先组织的绩效目标是由公司的开展战略决定 的，绩效目标要表达公司开展战略导向， 组织

8、构造和管理控制是部门绩效管理的根底， 工作 分析是个人绩效管理的根底；其次， 绩效考核结果在人员配置、培训开发、 薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果 绩效考核缺乏公平公正性， 上述各个环节工作都会受到影响， 而绩效管理落到实处将对上述 各个环节工作起到促进作用；绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系， 个人的能力素质对绩效影响很大， 人员招聘选拔 要根据岗位对任职者能力素质的要求来进展；通过薪酬鼓励激发组织和个人的主动积极性， 通过培训开发提高组织和个人的技能水平能 带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业开展目标的实现。组织和个人绩效水平， 将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造， 因此，

9、衡量和提高 组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作， 而构建和完善 绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。6、绩效管理的作用无论企业处于何种开展阶段， 绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用， 进 展绩效管理都是非常必要的。 绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要， 没有有效的绩效 管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要， 最终将被市场淘汰。很多企业投入了较多的精力进展绩效管理的尝试， 许多管理者认为公平的评价员工的奉献， 为员工薪酬发放提供根底依据， 鼓励业绩优秀的员工、 催促业绩低下的员工是进展绩效管理

10、 的主要目的。 当然上述观点并没有错误， 但是绩效考核就是绩效管理， 绩效考核的作用就是 为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的， 绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、 而且 还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。1绩效管理促进组织和个人绩效的提升绩效管理通过设定科学合理的组织目标、 部门目标和个人目标， 为企业员工指明了努力方 向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题， 给下属提供必要的工作指导 和资源支持， 下属通过工作态度以及工作方法的改良， 保证绩效目标的实现。 在绩效考核评 价环节， 对个人和部门的阶段工作进展客观公正的评价， 明确个人和部门对组

11、织的奉献， 通 过多种方式鼓励高绩效部门和员工继续努力提升绩效， 催促低绩效的部门和员工找出差距改 善绩效。 在绩效反应面谈过程中， 通过考核者与被考核者面对面的交流沟通， 帮助被考核者 分析工作中的长处和缺乏， 鼓励下属扬长避短， 促进个人得到开展； 对绩效水平较差的组织 和个人， 考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善方案和实施举措； 在绩效反应阶段， 考 核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识， 被考核者承诺目标的完成。 在企业正常运营情况下， 部门或个人新的目标应超出前一阶段目标， 鼓励组织和个人进一步 提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升

12、。另一方面， 绩效管理通过对员工进展甄选与区分， 保证优秀人才脱颖而出， 同时淘汰不适 合的人员。 通过绩效管理能使内部人才得到成长， 同时能吸引外部优秀人才， 使人力资源能 满足组织开展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。2绩效管理促进管理流程和业务流程优化 企业管理涉及对人和对事的管理， 对人的管理主要是鼓励约束问题， 对事的管理就是流程 问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去 做、做完了传递给谁等几个方面的问题， 上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的 影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中， 各级管理者都应从公司整体利益以及工作

13、效率出发， 尽量提高业务处 理的效率， 应该在上述四个方面不断进展调整优化， 使组织运行效率逐渐提高， 在提升了组 织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。3绩效管理保证组织战略目标的实现 企业一般有比拟清晰的开展思路和战略， 有远期开展目标及近期开展目标， 在此根底上根 据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营方案及投资方案， 在此根底上 制定企业年度经营目标。 企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年 度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。7、绩效管理的关键要素1工作标准健全、精细。2绩效管理需要沟通与反应。3正

14、确引导员工理解绩效管理。4注意绩效管理内容与形式的统一。、绩效管理几种典型模式通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。1、德能勤绩式德能勤绩等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考 评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。德能勤绩式的本质特征是：业绩方面考核指标相对德能勤方面比拟少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。 本文借用 德能勤绩的概念，就是因为这类考核实质是没有明确定义、准确衡量、评价有效的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局公司对执法监视员的工作绩效考核表可以看出，任

15、何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。德能勤绩式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点：I很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；I没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负 责人考核的明确区分；I考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等；I绩效考核指标比拟简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗 位，缺少关键业绩考核指标；I绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。对于刚刚起步开展的企业，通常根底管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经历，在这种情况下， 德能勤绩式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强根底工作管理水 平，增强员工责任意识，催促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但德能勤绩式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然外表上看来易于操作， 其实绩效考核过程随意性很大。企业开展后，随着公司根底管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，德能勤绩式绩效管理就不符合企业实际情况了。2、检查评比式国内目前绩效管理实践中检查评比式还是比拟常见的，