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1、自我管理管理的本质就是自我管理人们不希望被管理，人们喜欢“被影响”。所谓真正的管理，其实根本不是管 别人，而是“管自己”，你只有把自己管好了，你所有的管理行为才能产生效果， 才能在下属那里发生影响。管理的本质就是自我管理。第一节 管理越简单越好人常说，大道至简。复杂的东西永远不具备普遍性、真理性。大道理都 是在对事物的认识达到一定的境界后，用最简单、最容易理解的句子概括出 来的常识性的东西。在全球管理界享有盛誉的管理学大师亨利明茨伯格说：“管理是一种奇怪的 现象。它回报丰厚，影响巨大，但却严重缺乏常识。”常识是人类所共有的智慧， 是以浅显易懂的形式表现出来的真理。简单的概念也往往是最通俗、最为
2、人们所熟知的。但是人们常常并不相信这 种质朴的简单，认为背后必定隐藏着一个复杂的答案。某报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动，题目是一个充气不足的热气球上载着3 位关系世界兴亡 命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人，使地球免于因环境污染而面临灭亡的厄运； 第二位是核专家，他有能力防止全球性的核战争，使地球免于陷入灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能 在不毛之地运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离因饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必 须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？问题推出之后，因为高额的奖金，信件如雪片飞来。在这些信中，每个人皆竭尽
3、所能，甚至天马行空 地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是：将最胖的那位科学家丢出去。从这个小故事当中我们悟出一个很深刻的道理，事物的本质往往是非常简单 的，只是人们总是把它们复杂化罢了。读书时，需要把厚书读薄，然后再读厚。在管理的过程中，我们经常会把简 单的东西复杂化，现在需要做的就是还原简单。管理者要达到更高境界，就必须 善于让“领导”和“管理”化繁杂为简单。管理的目的也就在于让一切变得简单。复 杂的管理只会害死企业。一位富足的农夫，在努力了大半生后，终于实现了他最大的理想，拥有了一座属于自己的牧场。牧场开张后不久，友人纷纷前来祝贺
4、，同时也分享牧场特有的景色。闲聊间，有人问及牧场主是否已 为牧场取好了名字，牧场主得意地答道： “说到名字可就有意思了，我的大儿子建议用他的名字杰瑞斯， 我的小女儿坚持用她的名字吉莲娜，我太太则认为在这里生活十分快乐，想取名叫快乐牧场，而这是我 一生的梦想成果，我想取名叫梦想。最后我们一致达成协议，将牧场取名为杰瑞斯吉莲娜快乐梦想牧场。”访客又问：“名字的确不错，但怎么在你牧场上没看到饲养的牲畜呢？”主人答道：“喔，以前是有的， 只是那些牛和马因为受不了在它们身上烙那么长的名字，结果全给烙死了。”这个故事告诉我们，复杂的名字是会害死牛啊、马啊的。以此类推，复杂的 事情也有可能是会害死人的，复杂
5、的管理也有可能是会害死企业的。清华紫光集团总裁张本正主张“管理的最高境界就是去除管理”。去除管理并 非不要管理，不要管理制度，而是让员工感受不到管理的存在，管理制度不会成 为员工精神上的限制和束缚。做最高明的领导，让部下感觉不到你的存在，无论你是在企业还是不在企业， 员工都能积极、主动、自发地工作，以最少的人力、最小的消耗、最省的时间、 最短的流程、最简的动作来完成最大的工作量，这就是管理者所追求的效果，更 是企业员工所渴望的！人生有三重境界：看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山还 是山，看水还是水。在我看来，在管理上也有这样三重境界。第一重：看山是山，看水是水。初级管理者只能看到
6、事物的表面，而不得要 领。第二重：看山不是山，看水不是水。大部分的管理者都处在这个阶段，他们 认为管理是一件很复杂的事情，所有的事物不能再简单地看待，必须用更多的办 法去解决问题。第三重：看山还是山，看水还是水。经过不断地探索和验证，他们能够拨开 云雾见月明，一下就能抓住管理的要害，让管理重回简单。这种“去除管理”和“第三重境界”就是“无为而治”的管理境界，也是管理的最 高境界。作为一名管理者，你可能对很多事情都不知道如何去做，这不意味着你要去 做很多事情。你需要做的就是记住一句话：管理越简单越好，然后根据简单管理 的要求挑选和培养最优秀的人才，授权给合适的人，给他们提供支持和保障，经 常指点
7、一下方向和重点，并开创一个大家都认同的环境。你的工作仅此而已！只 有这样，才能达到企业管理成功的彼岸，才能实现预期中的简单，高效的简单。第二节 认清时间管理误区，才能有效管理时间时间管理并不是要把所有事情做完，而是更有效地运用时间。时间管理 的目的除了要决定你该做些什么事情之外，另一个很重要的目的是决定什么 事情不应该做。时间管理不是完全的掌控，而是降低变动性。时间管理最重 要的功能是通过事先的规划，做一种提醒与指引。“每个人都平等地拥有一天 24 个小时”。对这种平等拥有的时间，如何才能 确实有效地利用呢？这就是管理时间的基本课题。你是否有过这样的经验，毫无目的地看电视或阅读杂志，总觉得无意
8、义，但 仍继续看下去，就连广告也全看了，直到夜深，变得身心疲劳，才抱着棉被入睡， 但是，第二天又重复着同样的事情？这到底是怎么回事呢？重复做这样的事，或 是几个小时，或是瞬间，但事后回想起来，感觉非常空虚。时间的死亡事实上就是这个时候。这不单是比喻，时间真的也有生命， 时间的死亡也不是不可思议的。在管理者的人生当中，让时间流失、死亡的状况 时有发生。因为时间是眼睛看不到的东西，人们无从察觉，而唯有想到的时候， 才深感可怕。丧失的时间是无法挽回的。管理者必须避免落入各种时间管理的陷阱。在做 好这项工作之前，管理者必须先认明自己将会遇到哪些时间管理的陷阱。陷阱之一：工作安排分清主次查尔斯史瓦在半世
9、纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的 挑战：“请告诉我如何能在办公时间内做更多的事，我将支付给你合理的顾问费。 ”李爱菲于是递了一张纸 给他，并向他说：“写下你明天必须做的最重要的各项工作，并按重要性的次序加以编排。明早当你走进办 公室后，先从最重要的那一项工作做起，并持续地做下去，直到完成该项工作为止。重新检查你的办事次 序，然后着手进行第二项重要的工作。倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间，也不用担心。只 要手中的工作是最重要的，则坚持做下去。将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯。当这个建议对你 生效时，把它提供给你的部属采用。这个建议试验时间的
10、长短，由你来定。试验成功后，请将你认为这个 建议所值的金钱数额，用支票寄给我。”数星期后，史瓦寄了一张面额2.5 万美元的支票给李爱菲，并附言感谢。这件逸事给日理万机的管理者所带来的启示便是：应分清工作的轻重缓急以 避免徒劳无功。陷阱之二：不拒绝他人当一个管理者应该学会拒绝他人。对于那些不合理的帮忙请求，或者无聊的 应酬，管理者应该学会说“不”，因为这些事都将占用管理者大量的时间。譬如在某一个极度繁忙的下午，某一女职员突然要求告假两小时回家，因为家具店将送一批家具到女 职员家里，她必须回家开门并点收。面对着这种情况，一般无经验的管理者通常会采取下面两种对策之一： 第一，断然拒绝这种不合时宜的要
11、求，而不理会她的感受；第二，因担心触怒她，或是想充好人而勉强接 受她的要求。以上的对策都是不妥的，因为前者将引起主管与部属的摩擦并降低部属的士气，后者将显著地妨碍工 作的进度。倘若管理者客观地权衡当时的情况，大概都会同意管理者在那个时候不应准假。但是，管理者 应如何拒绝准假才不至于产生不良后果或使不良后果减至最小呢？有一种颇值得效法的说辞为：“我了解， 当贵重的物品运到而无人在家开门，是一件令人担心的事。因此，只要有可能，我很愿意准假而让你回家。 但问题是，我必须在明日之前交货。倘若我无法按约定的时间交货，将丧失一位大主顾。你是我的得力助 手。不过，我倒有个建议。你何不打电话给家具店，请他们明
12、天下午再送出家具？到那时我已交了货，你 也有足够的时间回家处理私事了。”当然，以上的答复可能仍然难以令该部属感到完全满意，但是她的主管至少 已采用了最好的方式处理这件事。此种方式具有下列 5 个好处：第一，他郑重其事地考虑她的要求，而非不 假思索地一笔抹杀。第二，他向她表示，他了解家具的运送对她是多么的重要。 第三，他耐心地向她解释，何以不准她告假。第四，他令她知道，她是一位得力 的助手，这有助于提高她的士气。第五，他为她提供了解决家具运送问题的其他 可行途径。陷阱之三：习惯性拖延 在阐述这一问题之前，我们试举一例予以说明。某天清晨，张三于上班途中，信誓旦旦地下定决心，一到办公室即着手草拟下半
13、年的部门预算。他很 准时地于9 点整走进办公室，但他并不立刻从事预算的草拟工作，因为他突然想到不如先将办公桌以及办 公室整理一下，以便在进行重要的工作之前为自己提供一个干净与舒适的环境。他总共花了 30 分钟的时 间，才使办公环境变得有条不紊。他面露得意神色随手点了一支香烟，稍作休息。此时，他无意中发现报 纸上的彩色图片十分吸引人，于是情不自禁地拿起报纸来。等他把报纸放回报架，已经 10 点钟了。这时 他略感不自在，因为1 小时已经过去了。不过，报纸毕竟是精神食粮，也是沟通媒体，身为企业的部门主 管怎能不看报，何况上午不看报，下午或晚上则非补看不可。这样一想，他才稍觉心安。于是他正襟危坐 地准
14、备埋头工作。就在这个时候，电话铃响了，那是一位顾客的投诉电话。他连解释带赔罪地花了 20 分 钟的时间才说服对方平息怨气。挂上了电话，他去了洗手间。在回办公室途中，他闻到咖啡的香味。原来 另一部门的同事正在享受“上午茶”，他们邀他加入。他心里想，预算的草拟是一件颇费心思的工作，若无 清醒的头脑则难以胜任，于是他毫不犹豫地应邀加入，就在那儿言不由衷地聊了一阵。回到办公室后，他 果然感到神采奕奕，满以为可以开始致力于工作了。可是，一看表，已经10 点45 分！距离11 点的部门 联席会议只剩下15 分钟。他想：“反正这么短的时间内也办不了什么事，不如干脆把草拟预算的工作留待 明天算了。”许多管理者
15、都因无法免于张三那样的拖延恶习，以致到头来荒废了很多事 情。陷阱之四：事必躬亲 管理的实质其实是通过他人将事情办妥。可是，许多管理者却常常试图事必 躬亲，这实在是一种不理智的行为。毕竟，管理者的时间是有限的。他应集中大 量的时间处理一些重要的事务，而将其余琐碎的事务交托给下属处理。若他事无 巨细皆亲躬而为，则不但琐碎的事务将占用他的许多时间，致使重要事务也无法 做好，而且这将剥夺部属发挥才能的机会。因此，“事必躬亲”就成为管理者的一 个严重的时间陷阱。跨越这种陷阱的唯一途径便是“授权”。第三节 用学习力提升自我管理能力美国财富杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些学习型的公司。” 壳牌石油公司
16、企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你 的竞争对手学习得更快的能力。”平安总裁马明哲曾经说过：“去年的马明哲领导不了今年的平安。”说这话的 时候，正值1997 年亚洲金融风暴，当时国内的金融保险业人心惶惶，马明哲对 自身学习能力的描述给艰难奋进中的平安员工以极大的鼓舞，同时也道出管理者 要不断地学习才能适应这个瞬息万变的市场的道理。俗话说，非学无以广才，不学习就无从增长知识，提高才干。学习能力是管 理者最重要的能力。美国管理学者罗伯特卡茨曾提出了一种很有影响力的说法， 认为管理者有三大能力：技术能力、人际能力和分析能力。如果说技术能力、人 际能力和分析能力是管理者技能大厦的三大支柱，那么支撑这三大支柱的就是学 习能力。学习没有止境，提高也没有止境。管理过程从某种意义上也是管理者学习提 高的过程。管理者要具备高效学习的能力，树立终身学习的理念。特
