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1、论工程成本控制方法及重要性简介：建筑施T企业是一个高投资，高风险和对利润大的一个行 业。工程管理比较不注重成本控制，因为企业的制成品都是单一的工 程项目，而每项工程的成本也不一样，不能像其他生产性企业一样有 一个标准的成本控制方法。这也是该行业不注重成本控制的原因之一。随着社会经济的发展，企业之间面临愈来愈激烈的竞争，企业只 有不断加强成本控制，减少支出，才能提高企业的市场竞争能力。实 现企业的利润最大化。本文以此展开调查，把建筑施工企业的成本控 制作为本论文的研究对象，分 3个部份展开论述。关锂丫：成木控制，人力资源，利润最大化，项目责任成本，工 程 造价 控制工程项目成本，提高经济效益是施
2、工企业经营最终的追求目标， 也是企业生存与发展的根本保证。（成本控制就是运用各种方法预定 成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与 效果，并以例外管理原则纠正不利差异。）其根本目的在于通过成 本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。 成本控制 工作贯穿于从投标开始到竣工结算全过程以及在企业不同层次上。近年来建筑市场竞争日益激烈，特别是市场机制，招投标体制不 完善，致使投标单位为了获取工程项目，投标报价价格偏低，甚至低 于成本价，造成中标价偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工 企业的生存和发展。施工企业源头没有控制好成本，就必须从节流阶 段深挖潜力，不断完善项
3、目成本控制方法，健全成本管理责任制，降低成本，提高经济效益。一、我国建筑业成本控制的方式在市场竞争激烈的今天， 企业会通过加强成本控制和内部控制等 各种方法，降低成本提高利润，实现提高市场占有率的目的。目前， 我国建筑业努力降低企业运营成本一般有以下方式：、控制采购成本通常情况下，采购成本占总成本的50%80%,是传统成本管理 的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学 的决策分析方法,合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、 选择供应单位、决定采购时间；第二,进一步推进集中采购制,建立 原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台, 实现价格、供应商等资源
4、共享；第三,推进直供制,逐步取消中间供 应商；第四,建立采购责任制, 强化采购人员、 审价人员的责任意识； 第五,整顿辅料、 零星物资采购价格,采购价格要在前一次采购销售 价格的基础上逐步下降；第六,探索建立采购奖罚制度,奖罚要与领 导、个人挂钩；第七,加强技术攻关力量,降低采购成本。、控制质量成本改善质量和降低成本是相容的。 质量是成本的基础。 要打破提高 质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念,改进质量,事实上会带 动成本的降低。,减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资 源耗用,才能降低建设总成本； 各部门进一步加强制造质量成本的控 制,把质量成本的控制范围扩大, 健全各职能部门的质
5、量成本管理体 系。、优化工作流程在目前市场经济的条件下， 低价或合理低价中标已成趋势， 只有 适应市场的需求， 有效加强施工现场管理和预结算管理工作， 才能提 高企业的经济效益。工作是由一系列的工作流程或步骤所构成， ，每一个流程都包含 着人力资源或材料损耗。 只有加强流程控制管理才能减少不必要的支 出和浪费。、减少资金占用资金是建筑企业的“血液” ，是企业最根本的资源。任何资金都 是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金 都是有机会成本的，减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。 建筑企业资金耗用量大，占用时间长。一定要合理的利用资金。减少 无谓的浪费。 做好人力资源管
6、理人力资源是一种以人为载体的资源， 是存在于人体中以体能、 知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。建筑企业的工人数量庞大，一般的建筑企业下级施工人员会有 100人以上。每人每天工资按平均算 30/天 ，那一天的工人工资就要 3000，一月近九万元的人工工资。 这还没有算其他高级管理人员工资。 这样的话合理的人力资源管理就很是必要。二、目前建筑工程成本控制的基本现状目前在我国施工企业的工程项目成本管理还不成熟、不完善,存 在着很多问题。主要有以下表现 :：施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展我国施工行业虽然起步晚 ,但发展很快 ,当前的施工建筑市场具有明显 的不完全竞
7、争现象 ,如不合理评标、关系议标、弹性成本等现象广泛 存在,企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力 ,因为客户并非主要 通过价格杠杆来选择企业 ,同时,客户对企业差异化的敏感程度也十分 有限。这些因素都制约了施工企业推行施工成本管理的决心和具体实 施。：施工项目工程成本管理工作的难度大主要表现在 :1.施工工程项目的技术含量高 ,工艺复杂 ;新材料、新技术 应用推广更新速度快。 2.工程材料品种、规格多 ,材料质量、档次、价 格相差大 ,定量分析和预算、编标口径较难统一 ,因此 ,造成岗位目标成 本制定不确切 ,导致节约成本积极性调动不充分。：成本责、权、利落实不到位，兑现不及时造成成本责任感
8、不 强主要是由于工程工期长 ,即使是工程竣工后 ,但业主往往拖延结算 办理的时间 ,或长期拖欠工程款 ,致使成本节约奖无法兑现 ,严重挫伤 了项目管理人员的积极性。 由于工程项目的施工周期相对土建项目要 短,有时难免使得成本统计工作滞后 ,致使检查成本时缺少依据 ,造成 成本失控。：工程材料采购品种繁杂，环节太多很多材料无法从厂家直接采购 ,并且新材料层出不穷 ,使得价格不宜控制 ,加大了材料成本：工程量清单计价的实行，对施工企业成本管理提出了新的要求随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行 ,对施工企业成 本管理提出了新的要求。 工程量清单计价就是将招标方提供的工程量 清单根据本企业的技术
9、条件、管理水平 ,本着自主报价的原则 ,进行逐 项填写单价 ,并计算出整个工程的投标报价。工程量清单计价属于综 合单价法计价 ,消除了计量过程的差错因素 ,创造了一个公开、公平的 竞争条件 ,使工程投标竞争真正落实到价格竞争中 ,报价的高低完全取 决于施工企业自身的综合管理素质。三、工程项目成本控制的途径降低工程项目成本的途径， 应该是既开源又节流； 只开源不节流， 或者只节流不开源， 都不可能达到降低成本的目的。 投标阶段是施工 企业开源阶段，而在施工准备工作阶段、施工阶段，一直到竣工结算 阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段， 全过程直接关系 到施工企业效益的好坏。 同时必须健全成
10、本管理责任制。 施工企业必 须从下几方面的做好工程项目的成本控制工作， 才能取得较好的经济 效益，使施工企业立于不败之地。、投标阶段工程成本控制投标阶段是施工企业获取工程项目的源头 ,是开源阶段 .在该阶段 成本控制工作是编制竞争力强的投标报价， 通过对工程项目事前的目 标成本预测控制 ,确定工程项目的成本期望值 ,考虑适当的利润确定投 标报价。根据施工图纸分解工程项目 , 结合施工现场的踏勘情况 ,按工 序标准成本确定方法预测投标成本 ,该成本是施工企业的成本期望值 , 然后根据竞争对手的技术、 管理水平及其投标技巧等情况考虑适当的 利润 ,确定投标报价 ,这样的报价反映了施工企业的先进水平
11、 ,预测事 前的目标成本期望值尽可能底 ,利润就有较大的弹性空间 ,竞争力优势 明显 ,而且一旦中标 ,利润非常客观 ,极大的提高经济效益 .所以投标阶 段开好源是非常关键的 .、施工准备阶段工程成本控制 工程中标后，在施工准备阶段必须做好施工组织设计工作和目标 责任成本分解工作 ,然后按照工序标准成本制定方法制定好事中的目 标成本计划 ,这样的目标计划成本反映了施工企业先进水平 , 用这种 标准来进行事中的目标成本控制可以降低成本 ,提高效益 .1：编制科学合理的施工组织设计 施工组织设计是指导施工的主要依据， 项目施工中要充分发挥技 术人员的主观能动性，作出最优的施工安排，合理配置资源，制
12、定节 约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序和施工顺序， 保证工程施工的顺利进行。 编制施工组织设计时， 充分考虑施工产过 程中的连续性、平行性、协调性合均衡性的相互关系，使建设工程能 够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。2：合理确定项目目标责任成本 工程中标后开工之前， 施工企业应确定项目经理部的目标责任成 本；项目经理部应根据目标责任成本编制工序标准成本确定作业层的考核指标所谓项目责任成本管理 ,是指施工企业根据承接项目的项目内 容、预算定额、取费标准、结算价格编制责任成本预算 ,然后以委托 经营责任书的形式委托给项目经理加以实施 ,节奖超罚 ,从而把员工的 个人收入
13、同项目责任成本的控制效果紧密联系起来,以此调动各组织、各部门降低成本的积极性。项目责任成本是对项目实施总量控制的依据， 由项目管理经费和 工程直接成本两部分组成。项目一开始，应由公司成本管理部门，根 据投标报价中预测的事前的目标成本。 进一步做好市场调查， 认真分 析工程特点， 掌握现场施工单位情况， 结合项目经理部的管理水平确 定其目标责任成本 ,做好事中的目标成本计划。、施工过程中的工程成本控制施工期间的成本控制是事中目标成本控制， 在项目经理的领导下 就是要从影响成本的因素着手， 制定相应的组织措施、 技术措施和经 济措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。 主要有以下几个 途径：1
14、：技术措施。充分发挥技术人员的主观能动性，采取技术措施来确定施工方 案，综合考虑工程项目的规模、性质、难易复杂程度、现场情况、设 备供应情况和人员供应情况， 制定几个施工方案， 然后进行相互对照 比较，选择技术先进、经济合理的施工方案，最大限度地降低工程成 本；2：经济措施经济措施推行工序标准成本经济承包责任制， 按工序标准成本进 行分解目标计划成本， 落实到项目经理部的各个部门和各个班组， 制 定出相关的规章制度， 严格控制好人工费、 材料费和机械费的审批和 支出，严格控制实际成本不得突破工序标准成本， 严格控制间接费和 管理费用的支出， 把施工实际成本控制在目标计划成本之内。 调整目 标计
15、划成本。确保低成本、高效益目标的实现。、结算阶段的工程成本控制工程项目竣工验收后，进入工程结算阶段，在结算时，工程造价 人员计算出各分部分项工程的直接成本并与调整的目标计划成本对 比，对项目经理部进行考核，项目经理部对班组进行考核，按照制定 的规章制度进行奖罚。四、结束语成本控制的好坏事关企业的经济效益。 成本控制涉及投标至施工 全过程，涉及企业层、项目经理层、作业班组等各层次、各部门、各 环节，所以成本控制是一项非常复杂和非常关键的工作， 尤其是时间 跨度大、规模大、 施工技术和工艺非常复杂的工程项目，成本控制可 以有效的控制工程造价 （具体可以参见黎海明 造价四科精华 368 条 ）。工程
16、项目的效益是企业生存和发展的物质基础和经营目的， 是 企业经营管理的着眼点和落脚点。 通过以工序标准成本为绩效考核标 准对工程项目成本进行前馈控制、事中控制、事后控制本，可以严格 控制工程成本不突破企业先进技术、 管理水平下的工程成本， 实现了 施工企业的最低成本，从而确保最大的经济效益鉴于以上论述，我认为应从以下几个方面搞好成本控制：(1) 首先要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理 为主的成本控制体系。(2) 制订和完善成本管理责任制 ,制定出一系列规章制度，使成本 控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。(3) 掌握科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全 方位动态控制。总之,施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。需要灵活运用， 实际操作应因地制宜， 科学的控制工程造价 (工
