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1、1. 万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略双方共同发展。 并且万科收购一近年来，万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。2005 年，万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。 宁高宁最擅长的是资本市场， 鹏利 做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验， 在双 方的大力合作下，把产品链打造得更好。这两年万科增速非常快， 而且有很多兼并。 万科分别于 2005 年 3 月 3 日和 2006 年 8 月 3 日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股 有限公司签署系列协议，分别以总额人民币 18
2、.58 亿元和 17.66 亿元，收购了南都房产集团有限 公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、 镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋 有限公司的股权。 2006 年 1200 万平方米土地待开发项目， 60% 是兼并来的。 2007 年，万科与中 国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公 司，共同开发房地产项目，双方就此展开战略合作。 中航与万科进行战略合作， 双方在资源和专 业开发上的不同优势，将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。 万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上。1994年 11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台
3、万创建筑设计顾问有限公司， 1998 年，万科成立建筑研究中心。开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。 2002 年 1 月， 投资 4000 万元的万科建筑研究中心大楼落成。 2002 年 3 月 18 日，国家知识产权局受理了万科 “户 户带花园或露台的住宅 ”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结 合。万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上。2007 年，万科装修房新开工比例达到50，预计 2008 年万科装修率将超过 80， 2009 年，万科原则上将没有毛坯房。 “根据权威调查结果，采用工厂化的施工方法，施工失误率可以降低到 001(50r) ，
4、外墙渗漏率水平降低到 0 01，精度偏差以 mm 计，小于 0 1 。同时，工厂 化的方式使建造过程和住宅产品更环保资源利用更合理。现场垃圾减少 83 ，材料损耗减少 60，可回收材料占 66，建筑节能 50以上。 ”更重要的是，自 2000 年起，万科即成立了专门的研究中心进行住宅产业化的研究。其在深圳的 工业化生产试验表明，工业化生产将施工时间缩短了一半，而且节约了80% 的劳动力并大大缩短了项目的设计规划时间。 万科正在为实上住宅产业化而努力。到时， 将是推行一体化甚至是完全一体化战略。2. 万科的加强型战略市场渗透、 市场开发和产品开发被统称为加强型战略， 因为它们要求加强努力的程度，
5、 以提高企 业现有产品的竞争地位。1) 市场渗透，是通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场的市场份额。20 年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。成立之初， 万科是日本著名电器品牌索尼的产品代理商， 索尼在销售及售后客户服务等环节 上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面， 物业管理也获得了相应的口碑。在第二个 10 年里( 1992 年底到 2001 年)，万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获 得了不少启示， 比如 1998 年成立的 “万客会 ”，便是仿照前者的客户组织 “新地会 ”成立的。 而 1997 年和 2002
6、 年分别被万科定为公司的 “客户年 ”和 “客户微笑年 ”，足见万科一直以来对客户的尊重 和关注。万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。 2007 年，公 司在行业内首先推出 “冷静期 ”概念，实行 “三天无理由退订 ”。根据盖洛普公司的调查结果，万科 2007 年客户满意度提升两个百分点，达到 89 。至 2007 年底，平均每个老客户曾向 7.11 人推 荐过万科楼盘。通过提高顾客满意度等， 万科力争在现有的市场上获得更大的市场占有率， 系列的创新性服务和 措施也确实使得万科基本达到了预期的市场渗透的目的。2) 市场开发 指公司将现有产品或服务打入新的地区
7、市场。万科自 1988 年在深圳以拍卖这种市场化的形式拿到第一块地进入房地产市场以来，就不断开发 其市场，从初始的深圳市，到珠三角，到如今的全国，万科的市场规模越来越大。到目前为止， 万科已经在深圳、北京、上海、沈阳、武汉、天津、长春、南昌、广州、大连、中山、东莞、鞍 山、无锡、苏州、长沙、杭州、佛山、珠海、厦门、镇江、青岛、宁波、福州、南京、成都等近30 做大中城市开发了房地产项目，市场规模不断扩大，市场占有率也不断提高。 万科的总经理郁亮曾表示，中国适合万科进入的城市有 50 座，其发展空间还很大。万科拓展市 场有一个独到的参照： 看中国的优秀的年轻人去哪里， 万科非常关心高校毕业生去哪里
8、， 觉得年 轻人去的地方就是有希望的地方，万科就有可能进驻到那里。万科 1988 年进入住宅行业， 1993 年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至 2007 年末，万科 全国市场占有率为 2.1% ，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十 九个城市。当年共销售住宅 4.8 万套，销售套数位居世界前茅，跻身全球最大的住宅企业行列。3) 产品开发产品开发战略是指通过改进和改变产品和服务而增加产品销售。2002 年 5 月，国家建设部首次明确提出， 2010 年左右将在全国推广住宅装修一体化，全面取消 毛坯房。目前，包括上海、深圳、南京在内的各大城市对全装修住宅的建设提出了具
9、体要求和目 标，全装修住宅在国家法规、政策的规定下予以实施、推广。这是中国地产发展史的一次必然选 择，也是中国所有房地产开发商所面临的一次集体考验。 国家以具体的法规和政策只是指引了未 来中国住宅产业发展的趋势， 可以说是为房地产开发商提出了一个命题。 而对于一直领跑中国房 地产的万科来说， 推出自己的全装修产品， 却并非单纯迎合国家政策， 顺应行业发展潮流如此简 单。万科所要提供的也并非单纯的全装修房源， 而是一整套基于全装修住宅产品给客户带来的居 家方案和解决策略 万科 07 “国际家庭居住解决方案 ”。“国际家庭居住解决方案 ”提供的不是 简单的 “毛坯精装修 ”，而是倡导一种新的生活方
10、式，是万科地产运营中的一次 “从观念、产品 导向、客户细分、公司流程的全面颠覆 ”，是开创万科成品住宅时代的新起点。七年历程， 万科开创中国成品住宅新时代。 在每一次的市场变革当中， 万科都会更早的迈出第一 步，并且坚定的沿着正确的方向一直向前。这一次也不例外。早在 2001 年，万科已经开始在尝 试走成品住宅之路。 万科的价值标准中， 企业的社会价值永远高于经营价值。 地产行业是一个资 源消耗量极大的行业。 在当前中国乃至全球资源紧缺的形势下， 一次性为客户提供全装修成品生 活，可以尽量做到资源节约化，做到尽量减少耗用材料资源。走资源消耗低、环境污染少、生态 能够良性循环这样发展之路， 才是
11、万科作为企业公民所追求的发展目标， 国际家庭居住解决方 案就是在这样的企业背景和社会背景下提出来的。从毛坯房、厨卫简装修到精装修住宅。 从毛坯房时代开始，万科就开始探索更合理，更舒适的 居住空间， 2001 年，万科第一次推出精装修住宅产品，一举在市场上获得极大的成功，被广大 消费者所欣赏、认同。万科在成品住宅专家成就之路上开始了第一步尝试。在多年的精装房开发探索中，万科发现：无论是从毛坯到厨卫简装修， 还是到后来的精装修， 在 成型的房屋基础上进行再加工的装修产品， 始终无法完美满足家庭居住的需求。 成型的房屋， 户 型及布局给装修和日后的生活带来太多限制，影响了许多居住细节价值的达成。从精
12、装修住宅，到全面家居解决方案，于是，从建筑初期就定制为精装修产品的万科全面 家居解决方案 应运而生， 2004年万科成品住宅之路上的标志性里程碑 假日风景 U5 户型的 成功标志着万科的全面家居解决方案正式展开。 万科第一次将室内布局、 装修装饰放在了建 筑规划、户型、布局之前，真正的做到了从生活出发，从居住最细致的需求出发，开创万科成品 住宅时代。 “全面家居解决方案 ”已经不是 “精装修 ”三个字所能涵盖的。她是从客户需求出发，为 客户带来全新家居体验的产品、 理念和生活方式的一整套策略解决办法。 区别与以往的在毛坯基 础上做装修房的概念，从客户实际需求出发，从房型设计入手，全面考虑空间的
13、使用功能。从全面家居解决方案，到国际家庭居住解决方案。然而万科执着的探索显然不会止步于 此，他们将视线放在更广阔的空间和居住更深层次的精神需求上： 整体社区规划，景观配置， 城 市及自然生态系统，完善的物业服务，高端住户对社交、会所的要求，社区精神和文化氛围 只有从整体考量，才能保证每个细节的完美。 2007 年，继上海万科第一个应用国际家庭居住 解决方案的项目红郡获得成功之后， 苏州万科的本岸、 瀚庭和金色家园项目开始实施 国际家 庭居住解决方案，万科 07国际家庭居住解决方案是基于全面家居解决方案 基础之上，向成品住宅化迈进的又一次质的提升。万科07国际家庭居住解决方案涵盖了规划、建筑、景
14、观、户型空间、装修及物业配套等与居住有关的多个方面内容。即：万科在全面家居解决方 案基础之上，以居住者的实际需求出发，反向推导产品的独特角度，联合十余个国际一线战略合作联盟企业， 通过八大成品住宅供应流程和品质保障流程， 为消费者提供更贴合消费者需求的 真正的成品住宅。至此， 万科以超越建筑和空间界限的广阔视野， 深入生活居住的每个细致需求， 宣告了一个居住 新时代的开启。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科 ”成为行业第一个全国驰名商标，旗下 “四季花城 ”、“城市花园 ”、“金色家园 ”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的 “情景花园洋房 ”是中国住宅行业第一个
15、专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002 质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。2007 年，万科工厂化技术的研发和应用取得重要进展， 位于东莞的住宅产业化基地正式投入运作， 并被建设部 授牌为 “国家住宅产业化基地 ”，上海新里程项目 20 号、 21 号两栋工厂化住宅楼已向市场推出。 同年，万科新开工住房中装修房的比例达到 53.4%，这是公司倡导节能环保、践行社会责任的重 要体现。3. 万科的多元化战略1）集中多元化战略 定义：增加新的但与原业务相关的产品或服务。 万科实例：集中多元化其实与在该领域的扩大专业化很相像。万科在窗体顶端窗体底端
16、 房地产的专业化过程中实际上迈了三大步。 第一步是相对于其他行业来说， 他只做房地产， 而不 做别的。另外，从产品上看也是混乱的：窗体底端 写字楼、住宅、酒店、工业厂房什么都做。虽然从大专业来说他这也能叫房地产专业化，但是在 房地产领域里实际上它是多元化的，不仅什么房子都做，而且什么方式都做，有卖的，有租的， 像天津假日酒店，先弄个酒店，弄不成时又改成了住宅甚至办公楼。结果经营的绩效比较差。 这 个时期是万科在初级阶段的专业化，实际上是在房地产领域里的多元化。第二个阶段的专业化，是从 1998 年以后开始的。从那以后，万科把住宅以外的产品都放弃了， 把产品进一步集中到住宅开发上， 同时在地区上也更加明确， 主要集中在长三角、 珠三角和京津 这些经济发达地区。经过这一阶段六七年的努力，万科迅速成为一
