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1、均衡经营管理的巨大成功究竟用什么原则判断一种公司经营管理状况？换言之,什么样的公司才是好公司？众说纷纭。第一，判断感知。我觉得，我觉得，我判断,我估计等等,在这方面,中国人很擅长。由此，迫使诸多公司不断地制造话题，制造新闻，制造绯闻。也迫使公司的老板们不断地站台，论坛,获奖,微博，博客,微信,朋友圈等。于是，受众们发扬中医的“望闻问切”，由此得出自己的判断。固然，客户们也可以通过个人的消费体验,做出对某个公司的个人判断。第二，数据验证。即通过公司的经营管理数据分析,通过纵向的和横向的比较分析,得出定量的判断。这方面的指标有杜邦公式,平衡计分卡,EV(经济增长值）等。固然,如果公司如果长期亏损,
2、还可以用融资的ABCDF轮,市值,商业模式,老板或公司在各大富豪榜上的排名等来显示。第三，理论界定。管理学家们（其中涉及诸多经济学家）也可以通过规范的或者实证的分析研究，归纳总结出好公司的诸多原则。从德鲁克大师的“发明客户”，到克林斯的“基业常青”、“从优秀到卓越”，再到圣吉的“学习型自组织”，还到互联网思维的“猪、风口”，等等不一而足。近来,在研读华为的年度财务报告，从首份年报到,计九年。重点关注的是三个指标：销售收入,利润和员工人数。、销售收入销售收入反映的是公司经营与管理的综合状况,将几年销售收入联系起来看，就是公司的成长发展轨迹,也就是公司的“年轮”，或称“历程碑”。华为的销售收入曲线
3、是上扬的。透过销售收入曲线,看到华为成长发展过程特性，平缓成长,没有大起大落,没有大拐点。由此,联想到任正非先生在的新年献词发扬乌龟精神,赶上龙飞船中所说：“华为就是一只大乌龟,二十五年来，爬呀爬,全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这二十近年来始终在爬坡，许多人都成了富裕的阶层,而我们还在持续艰苦奋斗。爬呀爬一昂首看见前面矗立着龙飞船，跑着特斯拉那种神同样的乌龟,我们还在笨拙地爬呀爬，能追过她们吗?”华为的成长发展模式就是“乌龟”模式，依托执着与坚韧,跟在那些兔子背面爬,爬着爬着，就拉近了与她人的距离，爬着爬着，与别人就齐头并进了,爬着爬着，前面就没人了。如本人微博所写:“华为像龟，认定目的,心
4、无旁骛,艰难爬行,飘洋过海，在全球爬行,是海龟，也是陆龟。遇山爬山，遇水涉水。经得起诱惑。不投机，不取巧,不拐大弯,不弯道超越,跟着客户,亦步亦趋，爬行着满足客户的需求,爬行着赚着小钱。爬着,行者，追着，赶着，通过2年，这只龟就超越了兔子,就变成了一只大象。” 华为的成长发展途径和“轨(龟)迹”证明了这一点:华为像龟,华为就是象龟(陆生龟类中最大的一种，以腿粗像象脚而得名）。2、利润利润反映的是公司经营管理实际效果，也是对股东价值回报的体现。销售收入与利润不一定存在正有关关系,由于“挣钱”与“赚钱”是两个不同的概念，前者指的是销售收入，后者指的是利润，在中国公司五百强里,亏损公司的身影并不鲜见
5、,亏损公司就占8.6%。做为功利组织,不管用谁的钱,都必须赚钱,否则就变成了慈善机构。公司必须赚钱，不赚钱的公司是可耻的,不赚钱的公司家连商人都不算，自称伟大,其实“伪大”。资本不是天使，固然也不是魔鬼,它规定有回报。有了回报，资本就是天使,没有回报，资本就是魔鬼。固然,资本的回报有长期的,也有短期的，但资本的剩余价值索取权是神圣的且不可侵犯的。诸多公司热衷于玩资本运作,最后，被资本玩的满地找牙，就是最佳的例证。华为的利润曲线,也是上扬的。华为的利润比其身后四位友商的利润总额(30亿美元)还多亿美元。由此证明，华为保持强势的持续赚钱能力。在今年的达沃斯论坛期间,任正非向记者透露：“我觉得为什么
6、我们赚那么多钱，我们只是不吭声而已，我们最不吭声的部门，肯定是赚钱最多的部门,她都不一定讲,究竟哪个部门，其实我也不懂得。喊着最厉害的，肯定是不怎么赚钱的,大喊着说你们来买啊来买啊,因此不应当说这个管道产业不赚钱，这不一定是一种对的的见解。”驱动华为利润的持续增长的核心因素是什么?其一,持续的研发投入。在于华为以“压强原则”（目前称“针尖战略”）在研发的长期的持续投入。早在前的基本法中，华为就给自己定下了纪律：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且也许时还将加大拨付的比例。”同步也选定了自己的利润成长途径：“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先
7、优势,通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充足获取“机会窗”的超额利润。”据记录，自至，华为在研发的合计投入超过10亿，研发投入占销售额的比重达到14.。而几乎在同期，国内某出名高科技公司的研发投入十年合计44亿元，还不到华为一年的研发投入。这个世界很公平,投入决定回报;种瓜得瓜，种豆得豆；天上没馅饼，地上有陷阱。任正非把华为成功的因素归结为一种字：傻。没错，华为的成功确的确实是“傻成功”。“在大机会面前,千万不要机会主义”,此言诚也,诚言美也，诚言亦难也!创新就意味真金白银的持续投入,没有持续的投入,创新永远是墙上的标语标语,永远是义和团口中的“刀枪不入”的神咒
8、。其二，持续的管理改善。华为孟晚舟在解读华为财报时提到：利润的稳健增长得益于两点:一是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观文化建设，二是不断在内部履行管理和组织变革，简化管理,提高效率，激活组织。”如通过管理改善，涉及变革项目和流程建设项目,使得公司的管理费用率下降了0.7pct,占集团总费用4.7，又如公司期间费用率与上年同比再下降.6ct，再如,通过财务风险等控制措施,在坏账收回奉献的利润增长就超过28亿元。持续的管理变革，对公司的管理和运营真正产生了正向的作用，实现了公司端到端运作效率的提高,减少了公司内部运作成本。减少的成本费用，就是利润。利润的增长无非两个途径
9、:开源和节流。也就是学者所讲的：内涵的和外延的。其三，全球化运营。全球化不等于国际化，前者是指在全球范畴内的资源整合与业务运作，后者特指的是国内公司想走出去的内心向往。全球化公司最幸福:可以挣和赚全世界人的钱,并且是24小时全年无休地挣钱和赚钱,赚到的钱可以是英镑，美元,欧元和日元，也可以是越南盾,缅甸元，科多巴，博利瓦,奈拉和法拉西。“东方不亮西方亮，黑了北方有南方”。中国公司也很幸福-拥有一种十三亿人口的持续增长的巨大市场，不像日本公司，不敢做大，一做大,国内市场饱和,必须走出去,而中国公司没有这种压力感和急切感,这也是中国公司走不出去的客观因素。而华为走出去-国际化-全球化的压力与动力来
10、自于自身的主观驱动。来自于“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还。探虎穴兮入蛟宫,仰天呼气兮成白虹。”的壮怀!来自于“俄罗斯幅员广阔，但我们没有退路,身后就是莫斯科”的悲壮!3、人力资源伟人言：“人多力量大”。学者言：“人是资源，人是资本”，这没错。人力资源规模增长,意味着公司业务规模的增长,意味着公司价值发明要素的增长。但是，从另一种角度看,前面的话其实只讲对了一半。用常用输入法在电脑上打下“H”,都会出两个单词：好人,坏人。人力,既是资本,也是成本。笔者给人才下了个定义:人才=U235，搞好核发电，搞不好核辐射。作为人力资源,像煤炭石油等自然资源同样，只是一种客观的存在，人力资源需要开发,需要
11、燃烧，才干产生能量，发明价值。如果人力资源不可以发明价值,在财务报表上反映出来的成果是：增长了可变成本，提高了产品价格，进而扩大了销售额，但消减了利润。并且，人力资源的增长必然会给公司的管理带来巨大的挑战,何况当下公司新增人力资源的重要构成是那些“哈哈”着的“8后”和“90后”们，那些只会“呵呵”的“80前”们的面对的挑战，可想而知,你懂得!华为的人力资源增长曲线下斜的。华为的人力资源规模始终在增长，2年的成长历程中,华为没有整体裁人过,虽然在“IT泡沫”破灭后也如此。从197年成立的2人，到1988年的1人,员工规模达到1600人,十五年后增长了十倍,本年初达到人（其中有40000多外籍员工
12、）。公司持续扩大人力资源规模,是公司社会责任的体现。修路架桥，那是公司家的责任,作为一种公司最大的社会责任是交税(近十年华为已合计给中国政府交税亿,向中国政府纳税为3亿人民币)和吸纳就业。华为对国家的最大奉献,就是为中国的优秀的人力资源在本土提供了施展才华,实现个人价值的平台，中国优秀的人力资源种子不需要漂洋过海，在美利坚大地上生根、开花、成果，到最后混不下去了，再以“海龟”的名号回来蒙事蒙钱()。华为人力资源增长的减缓重要因素在于“减人增效涨工资”的政策,也就是任总所企盼的“五个人的活,三个人干,拿四个人的工资”的人力资源管理的愿景,这是一种客户、公司、股东和员工“四赢”。一方面,通过为人力
13、资源提供有尊严的和有竞争力的薪酬,吸引优秀的人才;另一方面，通过价值评价体系，持续地裁减落后的员工;同步,通过激活内部机制,激发活力，保持人力资源队伍的战斗力;由此实现“三个一切”:团结一切可以团结的人,调动一切可以调动的积极性,挖掘一切可以挖掘的潜力。纵观华为的销售收入增长曲线,利润增长曲线和人力资源增长曲线,可以看出:它们整体都是向上的,在按照各自轨迹向上的过程中浮现了交叉（这个交叉的时点大体出目前五年前)，利润增长曲线超越销售收入增长曲线,销售收入增长曲线和利润增长曲线又超越了人力资源增长曲线，由此形成了三个“剪刀差”:利润增长快于销售收入增长,利润增长快于人力资源增长,销售收入增长快于人力资源增长。这就是华为的“剪刀差”之美!这是一种“新常态”的成长之美！这是一种有效增长之美！这是一种均衡增长之美!
