TCL 收购德国施耐德

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1、TCL 收购德国施耐德，拓展海外市场摘要随着国际经济的迅速发展，企业并购成为企业扩展业务，增强竞争力的主要途径。 尤其是对于跨国公司而言，拓展海外市场显得尤为重要。TCL收购德国施耐德， 拓展海外市场就是一个成功地案例。值得我们借鉴。一、公司并购的背景1. 增强效率 效率的理论认为购并活动能提高企业经营绩效，增加社会福利： 第一，规模经济。一般认为扩大经营规模可以降低平均成本，从而提高利润。该 理论认为并购活动的主要动因在于谋求平均成本的下降。第二，协同效益，即所谓的“1+12”效益。这种合并使合并后企业所增强的效 率超过了其各个组成部分增加效率的总和。协同效益可从互补性活动的联合中 产生。如

2、一家拥有雄 厚的资金实力的企业和一家拥有一批优秀管理人员的企业 合并，就会产生协同效益。第三，管理。有的经济学家认为企业间管理效率的高低成为并购的主要动力。当A公司的管理效率优于B公司时，A、B两公司合并能提高B公司效率。这一 命题隐含的前提是并购公司确能改善目标公司的效率，即并购公司有多余的资 源和能力,入到对目标公司的管理中。2. 多角经营的原因 理论上认为，一个企业处在某一行业的时间越长，其承受的风险压力越大。实施 多角化经营可以采取以下两种途径：一是通过新建项目来进行多角化经营；二 是通过并购的途径进入其他行业和市场。3. 增强市场势力的需要 市场势力理论认为，并购活动的主要动因，是可

3、以藉并购活动来减少竞争对手， 增强对企业经营环境的控制，提高市场占有率，并增加企业长期的获利机会。下 列三种情况可能导致以增强市场势力为目标的并购活动。第一，在需求下降，服务供给过剩的削价竞争的情况下，几家企业合并，以取得 实现本产业合理化的比较有利的地位。第二，在国际竞争使国内市场遭受外资企业的强烈渗透和冲击的情况下， 企业 间通过大规模 联合，对抗外来竞争。 第三，由于法律变得更为严格，使企业间包括合谋等在内的多种联系成为非法。 在这种情况 下，通过合并可以使一些非法的做法“内部化” ，达到继续控制市 场的目的。二、TCL 收购德国施耐德案例分析TCL 收购德国施耐德，希望通过并购绕过欧美

4、的贸易壁垒，直接进入海外市 场。 TCL 的总裁李东生能够获得中央电视台经济频道 2002 年 10 大杰出经济人物 奖，就主 要依靠这一因素。在我国市场上，家电一直处于近乎饱和的状态，而 欧美市场的需求潜力有 增无减。但中国彩电进入欧盟市场受制于贸易壁垒，每 年给予中国 7 家家电企业的配额只 有 40 万台。对于一心寻求国际化道路的 TCL 来讲，无疑这是极大的障碍。如何绕过这一障 碍呢？德国的家电企业施耐 德公司宣布破产的消息给TCL提供了机会TCL毫不犹豫地以820万欧元整体 收购了这家破产企业，从而顺利进入德国市场，为自己的国际化道路迈开了 一 大步。三、公司背景1、TCL 集团。T

5、CL 集团股份有限公司创办于 1981 年，是一家从事家电、信息、通讯、电 工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过 20 年的发展，TCL集团现 已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工 四大产品系列，并开始实施以王牌彩 电为龙头的音视频产品和以手机为代表的 移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。二十年来， TCL 发展的步伐 迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均 50% 的速度增长， 是全国增长最快的工业制造企业之一。目前 TCL 涉及的家电、通讯、信息、电 工几大主导产品都居国内同行前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，

6、利 润 7.15 亿元，税金 10.8 亿元，出口创汇 7.16 亿美元，在全国电子信息百强 企业中列第 6 名，是国 家重点扶持的大型企业之一。2001 年 TCL 品牌价值 144 亿元，在全国知名品牌中排第 5 名。2、施耐德公司。施耐德电器有限公司成立于 1889 年，它最初从事木材加工，1953 年，进入音 响制造 领域。1983年，施耐德生产出第一台电视机。1986 年，施耐德成为一 家上市公司。进入 1990 年代，施耐德开始亏损。今年年初，这家具有 113年 历史的老牌企业宣布破产，现在 有 650名员工。施耐德3有条彩电生产线，可 年产彩电100万台；在欧洲有颇为畅通的销 售

7、渠道，即使是在破产前的 2001年 也有 2亿多欧元的销售额，市场主要集中在德国、英国和西班牙；旗下有两个 著名的品牌，施耐德(Schneider)和杜阿尔ual)，其中，施耐德号称“德 国三大民族品牌之一”。另外，它还有较强的研发能力和勇敢的高技术计划，打 算生产激光彩电。然而它已经没有这笔资金了。四、收购动因1、向海外市场扩张的要求。2001年4月16日，TCL集团引进五家战略投资者：东芝、住友商事、香港金 山、南太和Pen tel,改组为股份有限公司，TCL摇身变为具有国际化色彩的 股份公司。 使 同时 TCL 的阿波罗计划也渐渐浮出水面，实施国际化战略、 加大海外扩张是其中很重要的一部

8、分。 而此次收购施耐德可以说是迄今为止 TCL 在海外扩张中最具有关键意义的一步。2、绕开欧盟的贸易壁垒。施耐德是一家 113 年历史的家电生产厂家，号称德国三大民族品牌之一。进 入上世纪 90 年代后开始亏损。今年初，这家老牌企业正式宣布破产，5 月底完 全停止生产。但即使 这样，在 2001 年，施耐德欧洲市场也有高达 2 亿欧元的 销售额和多于 41 万台彩电的市场 份额.超过了欧盟给予中国 7 家家电企业 40 万台配额的总和.通过此次收购,有望帮助 TCL 绕过欧洲对中国彩电的贸易 壁垒。 3、利用品牌优势和市场基础，快速切入市场 施耐德在德国与欧洲有相 当的市场基础，通过收购施耐德

9、，TCL可以利用其现成的品 牌和网络，快速切 入此市场。施耐德在通讯、信息产业方面也有一定基础，可以把 TCL 这两块产 业也带过去。五、收购过程TCL集团控股的旗下TCL国际控股有限公司9月下旬宣布，通过其新成立的 全资子公 司 Schneider Electronics GmbH，与德国 Schneider Electronics AG 之破产管理人达成收购 资产协议，收购其主要资产，金额约 820 万欧元。 根 据双方协议，Schneider Electronics GmbH收购了施耐德（Schneider）的生产 设备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌，其中包括SCHNEIDER（施

10、耐 德 ）及 DUAL （ 杜阿尔 ）等著名品牌的商标权益。 SchneiderElectronics GmbH同时协议租用位于Tuerkheim面积达2.4万平方米的生产设施，建立其 欧洲生产基地。六、并购效果。TCL收购施耐德，可以视为一次比较成功的并购。成功的标志主要有两个： 一,过收购，接管了施耐德在欧盟国家的家电尤其是彩电销售渠道，整合了其品 牌。前已提及，施耐德宣布破产的前一年，这家公司在欧盟市场的销售额曾达2 亿欧元之多，仅彩电销售量就有41万台。这个数量比欧盟同年给予中国7家彩 电生产企业的进口总配额（40万台）还多。二，此次并购加上其他国际化举措，大大扩展了 TCL的海外市场

11、。TCL公司2003 年年度报告显示，并购后头一年，即2003年，公司主营业务销售比上年增长了 28%，净利润比上年增长34%。其中家电一项的销售收人就增长了131%，海外家 电销售收入20.4亿元，比上年增长了94%。当然，TCL跨国并购施耐德公司也存在较大风险。导致施耐德公司破产的主要因素是劳动力成本过高，以及研究开发方向选择失误 并购后，这些因素依然存在。更主要的是，中国制造业的优势在于劳动力成本低， 一旦在发达市场经济国家生产，这种优势便会丧失殆尽，裁员又会遭到当地工会 的抵制。因而，能否顺利整合施耐德公司的资源为TCL的战略服务，当是TCL 面临的一个长期难题。1、缺乏能执行TCL企

12、业文化又能驾驭欧洲市场的国际经理收购后，TCL荷兰籍 经理人汉斯 克劳斯普塔。他有两个优点：1、他有为跨国电巨头效力的经验-曾 经服务于荷兰皇家飞利浦。2、汉克斯了解中国文化。汉克斯在香港特区呆过四 年，了解亚洲文化，也对TCL有所了解，有助于双方的沟通。但是两个月后，德 国媒体就爆出汉克斯被 TCL 解雇的新闻。他是能管理施耐德但是很难执行 TCL 的文化和战略。2、面临文化暗流TCL施耐德面临的文化冲突包括德国国家文化与中国国家文化 之间，施耐德100多年的企业文化与TCL20多年的文化之间，新管理团队与继任 管理者之间，新管理团队内部之间。这些文化暗流将不可避免地影响施耐德的效 率.3.

13、 执行的挑战施耐德新团队最重要的任务是降低成本，提高效益，实现目标。德 国不像中国和美国，大股东和管理者有对企业的绝对决定权，德国是个崇尚集体 决策的国家，集体决策的方法允许工人和债3主进入企业的日常管理。由于工会 的力量，施耐德的团队不可能按照自己的思路和战略执行。4 沟通的困难TCL要做到让施耐德和TCL （中国）一样上下同心同德，是很富有挑战的。德国 人是民族自豪感很强的国家。一个100多年自己民族的品牌被中国人收购了，情 感上是有点难以接受的。施耐德的团队要解开员工的情结，调动他们的积极性不 是件容易的事。七、收购评述。尽管 TCL 收购施耐德并不是中国企业的首次海外收购，但是所引起的

14、人们对中 国企业海外收购的关注却是前所未有的。1、低成本代价获取百年品牌和欧洲市场，中国企业全球化走向双车道。 全 球化不仅仅意味着勇敢的打开国门请进来，对于经过 20 多年市场经济洗礼 的中 国企业来说，适时适当的走出去更能体现出积极参与国际经济合作的进 取精神，也只有这种双向互动，才能充分发挥资本的逐利本能和最优配置效应。 此次收购前，TCL集团刚与 香港长城数码签订了一份成立合资公司的协议，共 同开拓彩电及影音产品的海外市场。这次通过把德国施耐德收归旗下，继续利用 其设备拓展电视机和音响的生产线，无疑将如虎添翼。虽然其进军海外的具体战 略尚未明朗，但 TCL 以仅仅 820 万欧元整合成

15、熟的市场渠道，足见其胆略卓识 和操作效率，其加大海外空间扩张力度、增强行业一体化效用的意图一览无余。 2、能否绕得开欧洲对中国彩电的贸易壁垒？按照欧盟惯例，如果 TCL 成品直接 出口到欧洲，即便贴的是“施耐德”的牌子，关税也是少不了的，因为欧洲的进 口税针对的是“原产地” 。如果 TCL 搬到德国本地生产，即使 施耐德的老板 换为 TCL 的东家，当地的人工费仍然是个大数，德国本土不菲的成本难以降下 来。如果 TCL 通过战略安排解决了这个问题，这才是一次成功的收购。八、启示、分析。TCL公司收购德国施耐德公司的案例，不难发现有许多促成成功并购的因素，在 所有因素中，对于中国企业开拓发达国家

16、市场而言，以下三点值得特别予以关注： 第一， 适应市场竞争、与国际接轨的企业体制，是并购成功的先决条件。包括 彩电制造在内的整个家电制造业，是我国竞争最为激烈的行业之一，也是最先实 现了较为彻底的制度变革的行业之一。到了世纪转折时期，这个行业剩下的几个“巨头”，无一例外地都进行了较为彻底的企业制度改革，TCL也不例外。早在 收购施耐德之前，TCL集团就已经引人国际战略投资者，变成了一个全新的国际 控股公司。作为一家上市公司，其内部组织结构大体上与国际通行的上市公司一 致。第二，东道国政府一定程度的支持与认可，是并购欧盟企业的必要条件之一。虽 然西方发达国家普遍奉行政府不干预企业行为的政策，但由于政府负有维持就业 与提供失业者社会保障的义务，对于濒临破产的企业，也有较为完善的救助政策。其中引人外来投资，收购当地破产企业，以减少本地失业，进而创造新的就业机 会，也