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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.编制人：授权人：版本：生效日期：此手册仅供供太保使使用和参参考，未未经太保保授权和和许可，不不得外传传。目录第一部分概述1第二部分职能架架构体系系31职能架架构31.1总总貌31.2特特点42职能具具体描述述62.1集集团职能能说明62.2总总公司职职能说明明82.3业业务前线线分支机机构职能能说明112.4区区域性后后援支持持职能说说明142.5特特别分支支机构职职能说明明15第三部分管理控控制基础础161管理原原则161.1明明确三种种（投资资、利润润、
2、成本本）中心心161.2集集团/总公司司 投资与与成本中中心171.3业业务前线线分支机机构 利润润中心171.4后后援支持持分支机机构 成本本中心172利润中中心核算算基础172.1利利润中心心利润定定义172.2变变动成本本和固定定成本182.3利利润中心心利润（率率）考核核法与费费用率控控制法的的对比183成本中中心费用用分摊183.1费费用归集集和分摊摊193.2分分摊范围围193.3分分摊比率率193.4分分摊步骤骤203.5分分摊执行行204投资中中心的核核算204.1投投资中心心范围204.2股股权投资资业绩考考核主要要指标21第四部分前线业业务分支支机构具具体管理理办法221分
3、支机机构增设设条件221.1前前期研究究准备221.2股股权投资资计划231.3增增设申请请与审批批232分支机机构的撤撤销243管理手手段243.1权权限控制制制度243.2管管理报告告254经营业业绩评比比274.1业业绩考核核机构274.2等等级评定定274.3等等级评定定步骤295奖励办办法295.1等等级划分分295.2绩绩效挂钩钩295.3奖奖励细则则说明30第五部分后援支支持（财财务）分分支机构构管理办办法31第六部分特别分分支机构构管理321国内直直接投资资企业322海外分分支机构构32第七部分附件33第一部分 概述目的分公司管理理主要是是指集团团通过明明确的管管理职能能汇报路
4、路线、财财务/业业务权限限划分、信信息传递递路线和和方式、主主要业绩绩考核审审批等手手段，对对其所属属分支机机构实施施合理有有效的财财务控制制与管理理。范围本手册的分分公司管管理具体体体现在在： 集团与总公公司 集团/总公公司与分分支机构构 集团与其直直接投资资的企业业，具体体包括海海外公司司、安泰泰、太保保大学等等上述三方面面的分公公司管理理的内容容，涵盖盖了以下下两种职职能领域域： 前线业务，具具体包括括市场开开拓/产产品开发发、业务务拓展/渠道管管理（包包括代理理、直销销、交叉叉等）、业业务支持持（包括括客户服服务、业业务管理理、核保保核赔、收收款管理理、单证证管理等等）、投投资、再再保
5、等； 后援支持，主主要包括括信息系系统、财财务中心心、固定定资产管管理中心心、采购购中心等等。与其他的业业务财务务和基本本财务的的具体操操作流程程的区别别在于，本本手册侧侧重于理理清各层层次之间间的管理理关系和和管理原原则及方方法，而而具体的的控制流流程则参参见各相相关操作作流程手手册。原则 从职能上明明确前线线业务及及后援支支持的定定位，即即前线业业务本着着分业经经营和合合作的原原则；后后援支持持则着眼眼于集中中控制与与资源共共享。 产/寿险总总公司负负责分业业经营下下的前线线业务，对对其下属属分支机机构进行行层层管管理和控控制。 为顺应 “国际化化”和“集团化化”的运作作方针，集集团通过过
6、建立一一系列的的共享服服务中心心，实现现集中控控制，同同时严格格遵循各各项业务务的准确确记录和和分配，从从而提高高标准规规范的管管理水平平，也有有利于风风险的控控制。 明确投资中中心、利利润中心心和成本中中心的定定位，并并建立相相应的管管理控制制办法。其其中利润润中心的的核算、成成本中心心的费用用分摊是是分公司司管理具具体办法法的基础础。 通过建立预预算、成成本管理理模式，实实现成本本的有效效控制和和效益的的优化提提高。说明本手册是在在公司目目前系统统及组织织架构的的前提下下拟定的的，随着着公司信信息系统统的改进进和管理理集中化化后需及及时进行行更新。职能架构体体系1 职能架构1.1 总貌职能
7、构架是是实现顺顺畅的分分公司管管理的前前提。架架构包括括两个层层次： 集团/总公公司 分支机构 （包括括分公司司、中心心支公司司、支公公司、区区域性共共享服务务中心、海海外子公公司、其其他投资资企业）后援支持服务区内总经理/管理首脑资金管理财务管理财务中心收款管理投资风险管理委员会人事办公室管理支持交叉直销业务拓展/渠道管理投资决策委员会市场/产品开发董事长/董事会合规监察内部审计固定资产管理采购中心内部审计委员会监督评价两核中心税务管理客户服务单证管理再保业务支持信息系统业务管理策略计划直接投资寿险总公司产险总公司代理投资公关国内投资海外投资总公司集团保险业务管理安泰太保大学精算项目管理策划
8、/预算香港子公司收款管理交叉直销业务拓展/渠道管理市场/产品开发两核中心客户服务单证管理业务支持业务管理代理分支机构分公司中心/分公司区域共享服务中心前线业务前线业务展业/渠道业务支持中心/分公司会计核算股权管理特点1.1.1 职能划分：业务前前线和支支持后援援根据以上架架构，在在整个集集团内，将将职能分分为两大大类：业业务前线线和支持持后援。 业务前线：直接参参与主要要经营业业务的相相关活动动，如市市场/产产品开发发、业务务拓展、承承保、理理赔、客客户服务务、收款款管理、单单证管理理、再保保和投资资等。支持后援：间接参参与主要要经营业业务的相相关活动动，并为为业务前前线提供供服务支支持，如如
9、策略计计划、投投资决策策、财务务管理、采采购、信信息技术术、人事事管理、办办公室等等。1.1.2 集团/总公公司职能能重新定定位集团和总公公司都是是全公司司的司令令部，既既是管理理机构，要要实施严严格的内内部管控控，又是是服务机机构，要要为了业业务发展展而服务务于业务务前线。同同时，集集团和总总公司的的“司令部部”职能又又各有侧侧重。其其中，部部分业务务前线职职能，如如投资和和再保，根根据集中中管理的的要求，设设置在集集团。管理层次相同点不同点业务侧重点点经营原则业务支持集团司令部，既既是管理理机构，又又是服务务机构后援支持为为主“集中控制制” 投资、再保保总公司业务前线为为主“分业经营营”两
10、核中心、客客户服务务、收款款管理、业业务管理理、单证证管理1.1.3 业务前线分分支机构构根据集团未未来业务务发展和和财务管管理的需需要，分分支机构构（分公公司、中中心支公公司、支支公司、营营管网点点）的业业务前线线职能与与支持后后援职能能应实行行逐步分分离，并并最终形形成业务务前线职职能由产产/寿险险总公司司统一管管理，而而后援支支持职能能则直接接归属于于集团共共享服务务中心的的管理格格局。一般情况下下，市场场和产品品开发职职能直接接设置在在产/寿寿险总公公司，由由相关职职能部门门进行统统一的筹筹划、审审核、实实施与总总结，各各级分支支公司有有关部门门只负责责市场营营销活动动的执行行和反馈馈
11、，以及及保险产产品的展展业销售售等。如如果根据据当地市市场情况况和业务务发展的的需要，必必须在分分支公司司进行市市场和产产品的单单独开发发，则在在经过总总公司管管理层审审批后，可可以在分分支公司司设置相相应权限限的产品品开发人人员实施施独立开开发，但但市场活活动及开开发产品品的正式式启用，仍仍必须经经过总公公司市场场/产品品开发职职能部门门的书面面审批。1.1.4 后援支持分分支机构构在财务管理理框架的的渐进转转变过程程中，集集团共享享服务中中心可根根据业务务发展及及系统管管理的需需要，先先在一些些重要地地区（如如业务量量大、区区域特点点较类似似的地区区）设立立区域性性共享服服务中心心，派驻驻
12、相关职职能的财财会人员员进行账账务处理理和财务务分析，确确定相应应的财务务审核权权限和报报告传递递路线。而而各业务务前线的的分支机机构，则则一般只只设置财财务经理理和出纳纳人员，进进行简单单的业务务/财务务收支处处理和财财务审核核工作，其其余的财财务工作作，按照照其所属属的共享享服务区区域，由由相应的的区域共共享服务务中心提提供后援援支持服服务，并并向上级级共享服服务中心心汇报。在财务管理理框架转转变的过过渡阶段段，条件件不够成成熟的业业务前线线分支机机构可以以先申请请暂时保保留会计计职位进进行账务务处理，以以减少区区域共享享服务中中心的压压力。等等到整体体的管理理架构、人人员职能能及信息息系
13、统趋趋向成熟熟稳定的的时候，再再进一步步精简业业务前线线分支机机构的财财务人员员，并对对共享服服务中心心进行有有效的整整合提升升，由集集团集中中提供共共享服务务。资金管理会计核算财务管理税务管理资金管理会计核算财务管理总经理（各级分支公司）总经理（集团/总公司）管理报告路线行政汇报路线税务管理董事会集团共享财务中心区域共享财务中心各业务前线分支机构的出纳、财务经理财务经理出纳股权管理具体图示如如下：1.1.5 特别分支机机构的领领导太保直接投投资的企企业，如如安泰、太太保大学学，以及及海外子子公司，应确认为特别分支机构，一般不享受集团共享服务中心的后援支持服务，而由集团的直接投资职能部门进行领导和监督，并直接向集团管理层进行汇报。2 职能具体描描述2.1 集团职能说说明 集团的管理理职能主主要体现现在：1） 对业务前线线的服务务和支持持，并进进行集中中控制与与审核；2） 政策、方针针和策略略的制订订，经营营计划和和预算的的审批；3） 重大经营活活动的审审核、执执行与监监管。 具体职能描描述如下下：职 能职 责责支持后援策略计划
