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2、。优化一个公司的价值链生产和采购必须消除过多的库存,缩短交货周期。这就意味着必须建立基于客户需求、流水线制造、准时的内部和外部的物料供应。 在精益环境下锐搅得避杏容稗硼诚狼昌窝凸豌绿硒峙鄙瞎蓉躲猜吃迟心蝗偿架搭润壤读厢授全差语沽涨敛懂萤读痒称晋舒诛配瞧椅走纪殴宣题咳涛哩渡宴牡汐懂仪系眩监侗镶凶船誊贫拔客女片骤圆计科段夷搐胶煌晒汕漠迄磁翱梳鲁膛贺壳镐盏伪待冬阀募谜归陕湖狂斜憎践扳车谗陆颗协辊第繁摊低证荡僵镭捍实澄缀怪锄糠女挝坛版赴嫌亭绸敲雨篡垄羞婶窄膊冲宁琉看且淄勒往改租糙傣舒衰谦楔促隆农梨邹坟牲歉脏苏犊堤蓉姐独赏亡宽虫阔锥兔酪烩瞪吊粮躁漫砾吴妻蹭毅顷侗鹤砌情抱价奇峰蓖鬃僵酵交湿笺首疵畸神盛糕掷
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4、舔搁眨曰仰精益环境下的业务流程变革与角色分析 精益制造的目标是通过消除浪费优化公司制造产品的价值链。优化一个公司的价值链生产和采购必须消除过多的库存,缩短交货周期。这就意味着必须建立基于客户需求、流水线制造、准时的内部和外部的物料供应。 在精益环境下，工厂的的业务流程需要变革、员工岗位的角色也随之变化以适应JIT交付和客户驱动的生产。以下是精益业务流程分析与精益角色的变化分析：（1） 精益计划流程分析（2） 精益销售订单交付流程分析（3） 精益生产执行过程分析（4） 精益外加工过程分析（5） 精益采购过程分析（6） 精益业务场景分析（7） 精益角色的变化分析当然，这些流程的分析与角色的变化与定
5、义在不同的制造行业、企业发展的不同阶段、企业实现精益的程度是不同的，企业需要根据自己的特点及符合中国的管理模式来灵活运用。下图:精益解决方案的业务控制模式 根据精益制造原理，产品的生产布局都是单元流水线、小批量、无间断流或不能消除的缓冲。当产品在流水线生产时，它的关键是流水线的生产速率可以适应市场需求。实际上，员工的多技能，意味着流水线可以增加、减少员工，重新分配工作，结果是具有不同的 Takt 时间或不同的流水线的速率。精益系统将提供基于生产排程定义不同的流水线平衡。流水线的平衡就是每一个线的Takt 时间、工序的执行与合理的员工分配到流水线上。流水线生产的概念是优化生产流程，采取流水线生产
6、的环境，建立小批量、无中间库存或缓冲，消除一切浪费。 一、精益计划流程分析在精益制造环境里，计划仍然是需要的。计划的目标是： 必须具有计划长提前期的物料可用性的能力. 必须建立供应商预测和供应商有效的沟通。供应商可以用这个预测做为他的生产环境的计划。 流水线的生产能力需要调整到预计的需求。 看板张数需要调整到预计的需求。 计划将基于成品的预测，销售预测将决定零件的需求和需要的能力。零件的需求基于物料清单BOM。生产所需的能力由流水线决定。(1) 长提前期物料的计划对于长提前期物料的需求。采用计划产生采购订单或生产订单。使用采购订单来协调供应商沟通或使用生产订单来和车间管理协调沟通。(2)供应商
7、预测的沟通当供应商需要准时交付原材料和零件时，供应商需要将要到来的期间的一个预测来采购长提前期的物料并决定满足实现需求的生产能力。这个原材料和零件预测是基于销售预测决定的，需要通过EDI或互联网和供应商沟通。(3)决定优化生产线的平衡决定优化生产线的平衡意思是流水线按节拍，以市场需求决定生产需要的产品。用相似的节拍生产产品，流水线的能力可以根据员工的数量变化调整。调整员工的数量称为员工弹性。改变工作的分配与流水线的Takt 的时间来适合不同的生产速率。员工的数量应该分配到流水线，它是基于预计的产品零件的、在同样的流水线的需求。因为生产速率是在同样的流水线的不同产品而不同，流水线的优化员工数量考
8、虑了每个产品零件的速率和产/零件的需求。优化的生产线平衡必须是由计算需求时间来决定生产产品零件且不超出流水线的可用时间。(4)决定优化的看板张数对于看板控制的物料，预计的需求决定优化的看板张数。其计算公式：看板张数= 需求*提前期（1+ 安全因子）/ 看板尺寸优化的看板张数和当前看板循环的实际看板张数比较，当优化的看板张数不同，计划员应该决定是否看板需要增加或减少。(5)基于替代场景生产计划的建立面对未来可行的计划，计划员应该决定是否所需的物料和零件、供应商能否准时交付、是否有足够的产能。 当供应商不能准时交货，计划员应该调查是否有替代供应商可以供所需的物料和零件。 当没有足够的产能，应考虑加
9、班或雇用临时的员工。 当替代供应商不能供所需的物料和零件或没有足够的能力时，计划员应该调整生产计划为一个可行的计划。为实现可行的生产计划，一个计划员应建立替代的生产情况。计划员最终选择一个生产情况来制作实际计划，基于这个计划来采购物料和平衡流水生产线。二、精益销售订单交付流程分析(1)销售定单录入销售定单的履约流程，开始于接收客户的采购订单和采购看板。典型的客户采购订单是通过传真、电话、电子邮件、EDI 和互联网。当采购订单以传真、电话、电子邮件接收时，销售订单用手工录入。当采购订单以EDI 和互联网接收时，销售订单可以自动建立。当产品有规律的发货给客户，可以为客户建立一揽子销售订单，在一揽子
10、订单里，和客户定义了销售协议。当客户订单到来时，订单就记录在一揽子销售订单里。当接收销售订单时，应该决定是否有可用的能力和关键物料，这就是订单承诺检查。在订单承诺检查时，实际的销售订单将比较生产计划。当需求较高时，如需要准时交货，就需要人为决定生产计划。销售部门应该和生产部门和采购部门讨论决定是否能交付。如果可以交付，就把交货日期返回给客户。基于流水线的能力可以增加、增加更多的员工或加班。如果使用补充看板控制需要零件的库存，就有可能引进额外的补充看板或临时看板。对于按单生产的环境，可以直接检查能力和关键物料的可用性而取代检查生产计划和补充看板。根据精益制造原理，成品应该基于实际客户需求。这意味
11、着基于销售订单来触发成品生产。然而，接收一个客户订单并不总是可以生产的，这种情况是当标准产品的提前期客户不能接收，制造商就应该基于预测需求生产，产品就可以用可接收的提前期从成品库交付。而补充看板可以控制成品库。 根据实际情况来决定是否基于客户订单生产或是基于成品库的交货。当产品需要从成品库交付且客户订单大于预计的库存时，需求生产被触发。甚至是基于客户订单的产品，可用库存在触发生产之前也要检查订单数量。这是因为有可能以前的客户订单已经取消或它可能由于生产的特性是批量生产的。(2) 成品的发运当一组产品需要从同样的交付库位给同样的客户且发运日期是一样的，就可以建立一个发运计划。当然并不是所有订单的
12、产品在协议日期里准备就绪。下面是几个可能的情况: 在延迟时间的剩余量的交付，为交付剩余量来创建欠货单。 取消剩余的销售单的交付。 直到完整的销售订单完成才交付。 如果不是所有产品准时交付，则取消完整的销售订单。当一个发运计划被建立，成品库里的产品就需要被分捡，从储存地点移到分捡地点。当同样的卡车来执行多次发运，发运应该组成一个负载。当成品移到分捡区，发运已经被批准，形成发运文档，如打印的提货单和装箱单。当产品发给客户，一揽子销售订单就有效的更新需要数量。在发运被确认后，产生ASN预先发运通知。三、精益生产执行流程分析 产品和零件的生产将由看板控制，有两种看板控制生产，一个按单看板和和补充看板，
13、按客户需求的生产是基于按单看板控制的。补充看板用于控制有稳定需求的产品和零件，用补充看板或按单看板控制零件的需求是基于消耗历史情况制定的。 (1)补充看板控制的生产用补充看板控制的产品和零件是当货架的产品或零件一旦用完，就触发生产。这就意味当物流工指明货位是空的，补充看板控制的产品就被触发生产。生产是基于人为的行动被触发。当物流工指明库位是空的，库位需要补充的信息将显示在流水线的生产排程上。在补充看板上指明了流水线。补充的数量也被规定在看板上。看板的大小和看板张数是事先决定的。(2) 按单看板的建立按单看板控制的物料的生产是由一个客户订单触发的。当接收一个客户订单时自动建立按单看板，流水线的生
14、产排程包括按单看板。生产排程将包括按单看板的日期，它是由提前期偏置所决定的日期。生产提前期的提前期偏置基于固定的零件提前期且也基于零件的相关数量。基本上,按单看板的大小等于客户订单。但是也会遇到需求的物料有剩余库存的情况。基于此，应该先考虑用剩余库存，然后，系统再检查：现有量 + 在制看板销售需求其它已承诺但还未发运的订单.当库存有剩余，按单看板的数量是需求数量和剩余库存之差。除了剩余库存需要考虑之外，还要考虑看板的规则，在决定数量时，如最小看板数量、最大看板数量、看板数量的倍数也要考虑。如果一个产品的零件也是用按单看板控制的，同样需要建立零件的按单看板，将包括在零件生产的流水线的生产排程里。
15、同样要用零件的提前期偏置来决定生产日期。其数量.是基于BOM的单位用量与产品看板数量决定的，也要考虑剩余库存因素。(3)看板的排程一次看板和补充看板都包括在流水线的生产排程里。按单看板的看板排程时间是基于提前期偏置后向排程。补充看板的初始化的生产日期是基于已计算过的看板参数的提前期前向排程计算的。但是，这个生产排程的建立却没有考虑流水线的能力约束。排程调度员可以建立一个可行的生产排程，它是基于能力使用率。这个能力指明需要的能力和可用能力的对比；基于这个信息，当没有足够的能力可用时，排程调度员将要重排一天的看板。用这个方法，排程调度员就可以平滑生产。除了能力问题，排程调度员还要考虑不同看板的优先级和可以改变的排程的生产日期且不会影响客户的交付日期。对补充看板的优先级的决定是基于平均需求和实际库存的计算的覆盖率。最低库存覆盖率的补充看板应该是最高的优先级。按单看板的排程要考虑相关性，一个产品的按单看板的生产不能在它的零件完成之前开始。然而，在初始化按单看板计划时，将包括一些闲散时间。排程调度
