管理信息系统的总体规划

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1、第六章 管理信息系统的总体规划学习目的和要求：管理信息系统的总体规划是关于管理信息系统的长远发展的计划，是企业战略规划的一个重要部 分。这不仅由于管理信息系统的建设是一项耗资巨大、历时很长、技术复杂且内外交叉的工程，更因 为信息已成为企业的生命线，信息系统和企业的运营方式、文化习惯息息相关。规划不好不仅自身造 成损失，由此而引起企业运行不好的间接损失更为可观。通过本章的学习，了解管理信息系统总体规 划的必要性、总体规划的内容，总体规划的工作步骤和组织工作；掌握总体规划的常用方法：关键成 功因素法，战略目标集转化法，企业系统规划法；掌握进行项目可行性分析的任务、内容，以及如何 编写可行性分析报告

2、。6.1 管理信息系统总体规划概述6.1.1 问题的提出要设计制造一条新型船舶，首先要进行总体设计，一旦总体设计完成，各个部件的设计制造工作 才可以按照总体设计的要求，由各不同的设计小组去完成，而作为总体设计者来说，他不能凭主观去 详细规定每个部分的设计细节，但却要负责这些设计小组之间的控制与协调工作，假如这些独立的设 计小组只顾一门心思地热衷于建造他们自己的子系统，而没有任何来自上级的协调，最终得到的成果 将无法使用。一项工程的建设必须要有总体规划，并且要在总体规划的指导下去完成相应建设工作。受信息系统项目本身特点的影响，管理信息系统项目的开发是一项复杂的系统工程，人们对于它 的认识，并不象

3、对一般工程项目那样，更易于掌握并开展工作。在信息系统的建设过程中，由于各类 人员之间的协调工作不到位，开发人员一门心思地开发各自负责的部分系统，虽然从局部的角度考虑 属于“界面友好”的系统，但真正把各子系统组装成一个大系统时，问题便暴露出来，往往需要做大 量的修改工作，甚至有些系统集成后，修改工作量太大，无法进行修改而被迫宣布重新再来。以往的 教训，使人们越来越清楚地认识到，一个完整的管理信息系统，应该由许多分离的功能模块组成，各 模块之间依靠数据联系在一起，即数据是被各功能模块所共享的。只有这些数据被有效地设计出，各 功能模块的开发设计工作才能有效地进行，同时也有利于今后的开发、调试工作。只

4、有在统一的总体 规划指导下，这种分散的功能模块，才能被有机结合起来，构成一个有效的大系统。对于管理信息系 统的开发设计工作来说，总体规划是不可或缺的。总体规划的必要性，可以概括为以下几点：1. 信息是企业的重要资源，应当被全企业所共享，只有经过规划和开发的信息资源才能发挥其应 有作用。由于企业或组织内外的信息资源很多，其内外之间都有大量的信息需要交换和共享，如何收 集、存储、加工和利用这些信息，以满足各种不同层次的需要，这显然不是分散的，局部的考虑所能 解决的问题，必须有来自高层的、统一的、全局的规划，将这此信息提取并设计出来，才能实现信息 的共享。2. 各子系统除了完成相对独立的功能外，相互

5、之间还需要协调工作，总体规划的目的是使信息系 统的各组成部分之间，能够相互协调。子系统之间的协调必须有来自高层的总体规划，总体规划是站 在总体的高度，识别并规划出支持各项管理的数据、数据产生的地点、使用的部门，负责协调相互之 间的关系，以克服手工管理方式中的弊病。3. 总体规划主要使人力、物力、时间的安排合理、有序，以保证将来的子系统的开发工作顺利进 行。由于信息系统的开发是一项长期而艰巨的任务，其内部各子系统的开发不能齐头并进地进行，往 往是采用先开发一部分，再开发另外一部分，这样一种循序渐进的开发过程，究竟哪些子系统先开发 在什么时间完成，哪些子系统后开发，在什么时间开始，在整个开发过程中

6、，什么时间内完成哪个阶 段的任务，这些任务的完成需要什么人，做什么样的工作等等有关开发进度的安排，人员的调配，设 备的配置等一系列问题，都必须在总体规划阶段有效给予解决。6.1.2 总体规划的内容管理信息系统的总体规划，由三方面的内容组成：即方向和目标、约束和政策、计划和指标。1. 方向和目标。方向和目标的设立工作，往往是很困难的。作为企业组织的领导者，他们在设立 方向和目标时，不得不考虑外部环境的影响和变化，同时受个人价值观念、工作风格等因素的影响， 最后确定的目标，往往不完全是个人意愿的表现，而是一个个人意愿和现实约束的综合体。2. 约束和政策。在进行系统规划的过程中，考虑到的约束和政策，

7、多是对未来情况的考虑，即现 在并未出现的机会和目前正在寻找的资源条件。目的是使企业组织能够最合理地安排生产，使企业组 织的资源、环境与机会能找到最好的平衡点，以最快的速度、最高的效率实现企业组织的目标。3. 计划和指标。计划和指标与前两项内容有一定的区别，主要是近期的任务，考虑如何在目前或 最近一段时间内，充分利用企业组织的资源，抓住机会，更好实现企业组织的目标。在企业组织内部，总体规划不仅在高层有，在中层和基层也有。总体规划的层次，依据企业组织 管理的层次和职能，可以分为公司级、业务级和执行级。同前面讲的总体规划的三项内容相结合，横 向排列总体规划的三个层次，纵向排列总体规划的三项内容。可以

8、构成如下总体规划的框架结构。如 图 6-1 所示。公司级业务级执行级图 6-1 总体规划的框架结构示意图中，各元素之间上下、左右关联，左下与右上相关。约束和政策是由目标引出的，计划和指标 则是由约束和政策引出的；上级计划由下级计划来完成的，下级计划是在上级计划的指导下制定出来 的。例如，业务经理在确定自己的目标时，他要考虑上级的目标，也要考虑公司的约束和政策, 同时，其目标需要通过执行级目标来完成，必须考虑目标应切合实际，不能太低或太高。6.1.3 总体规划的过程 进行管理信息系统的总体规划，可以分为以下步骤进行，如图6-2 所示。1. 确定规划的基本问题。包括确定规划的年限，规划方法的选择、

9、规划方式（集中或分散）的选 择以及是采取进取型还是保守型的规划等。2. 收集初始信息。包括从各级主管部门、竞争者、本企业内部各职能部门，以及从各种文件、书 籍和报刊、杂志中收集信息。3. 现状评价、识别计划约束。包括分析系统的目标、系统开发方法；对现行系统存在的设备、软 件及其质量进行分析和评价；对系统的人员、资金、运行控制和采取的安全措施、以及各子系统在中 期和长期开发计划中的优先顺序等进行计划和安排。4. 设置目标。是由企业组织的领导和系统开发负责人，依据企业组织的整体目标来确定信息系统 的目标，包括系统的服务质量和范围，人员、组织以及要采取的措施等。5. 准备规划矩阵。由信息系统规划的内

10、容，依据相互之间的关系组成的矩阵。69识别各种活动。是将上面列出的各项活动进行分析，分为一次性的工程项目活动和重复性的10开始图6-2总体规划步骤要经常进行的活动，并指出需优先进行的项目。由于受到资源的限制，各项活动和项目不可能同 时进行，应该依据项目的重要性、风险的大小，以及效益的好坏等，正确选择工程类项目和日常性重 复类项目的组成，并排出执行的先后次序。10. 确定项目的优先权和估计项目的成本费用。11. 编制项目的实施进度计划。12. 写出管理信息系统开发的总体规划。是将信息系统开发的总体规划，整理成规范的文档，在成 文过程，与用户、系统信息的开发人员及各级领导要不断协商，交换意见。13

11、. 报送总经理批准。整理成文的管理信息系统的总体规划，必须经过总经理批准才能生效，否则 只能返回到前面某一个步骤，重新再来。6.1.4 总体规划的组织1.高层领导参与总体规划不仅要对其各项规划内容做出回答，同进还要对规划中所提出的方方面面之间的相互关 系做出规划。为了实现规划目标，首先必须组织一支在最高层领导的倡导、支持下的强有力的规划队 伍。这个队伍要在高层领导直接领导下，由负责全面规划工作的“信息资源规划者”和规划“核心小 组”所组成。在这里需要着重强调的是最高层领导必须自始至终地参与全部的规划工作。经验表明， 没有最高层领导参加，规划工作注定要失败。没有高层领导参加，所做出的规划看起似乎

12、挺完善，实 际上无论怎样好的开发人员都不可能具有管理方面的丰富经验，也就难于理解信息需求的真实内容。 因此他们所做出的规划，虽然富有创造性，但很难被高层领导所接受，有时还会引起系统内部的一些 不必要的争议和矛盾，整个规划工作成为时间的浪费。高层领导的直接参与，能够使他们真正理解规 划组在做什么以及这些工作对系统的未来将产生什么影响，同时还可以负责各方面人员之间的协调工 作，把握规划方向。总之，高层领导参与规划工作是确保信息资源开发利用成功的关键。综合考虑， 有以下几方面的原因：(1)信息是整个国家、各行业、各组织中极其重要的资源，它关系到国家的富强、组织的兴衰， 关系到各项战略决策。而任何重要

13、的资源，都需要从最高层开始规划，信息资源也不例外。作为高层 领导，亲自参与规划工作，能够更好地了解规划内容，把握规划方向。当规划中出现了争议和问题时，只有高层领导出面才能得以解决。高层领导凭借他对规划目 标的独特理解和较高的威望，在解决争议中会发挥重要作用。规划中经常会发现一些弊病，导致管理机构的调整，其调整的最终决策权在高层领导。在规 划过程中，分析工作导致系统内处理过程的重组和管理机构的调整，只有得到高层领导的认可，才能 付诸实施。信息系统开发的效率是至关重要的。为了避免信息资源开发上的浪费，必须有一个自顶向下 的全局范围的信息结构，这种信息结构必须得到高层领导的确认。只有制定出全局的信息

14、结构，以此 为基础指导各层子系统的工作，才能保证各子系统的开发工作符合总体工作要求，减少资源浪费。总体规划需要对下一步各项子系统的开发提出优先顺序，并做出开发预算，这些内容也必须 由高层领导做出最后的决策。总体规划是宏观的、具有指导意义的开发阶段，总体规划完成后，是对 下一级各子系统进行全面更详细的规划或是实施具体开发，这些子系统的开发工作不可能齐头并进地 进行，必须有计划、有步骤地逐步实施。总体规划往往要进行关于系统内数据项定义的标准化工作，在数据项定义过程中经常会出一些 问题，必须由高层领导负责协调解决。2.企业组织内总体规划的组织 企业组织内的信息总体规划工作，需要成立一个责权明确的工作

15、班子。这个班子在企业组织的最 高层领导直接领导下，由一名负责全面规划工作的信息资源规划者和一个核心小组组成，通过一批用 户分析员和广大的最终用户相联系。信息资源规划者应该是一名掌握规划技术并具有丰富的实际工作 经验的人，这样的负责人最好出自高层领导，也可以是受组织最高层领导委任的高级管理人员。通常 情况下，企业组织里很难挑选出既具有规划方法论知识，又具有丰富的管理和系统开发经验的人员， 可以选出管理经验丰富、有科学头脑、有很强的组织能力又有责任心的管理干部，通过必要的培训学 习，并在外请顾问的帮助下来承担这一重任。外请顾问应该是信息系统开发方面的专家，他必须能提供一套成熟的、得到验证的科学方法

16、。外 请顾问一般不会受到本企业组织过去历史的限制和影响，他将会很好地解决将来的工作方式应该怎样 的问题。对于信息系统的总体规划工作，应由强有力的核心小组来完成。核心小组成员由高层管理人员和 数据处理管理人员组成，应该包括组织内的业务负责人、财务负责人、数据处理负责人、系统分析负 责人。核心小组成员经过外请顾问进行培训，在其指导下完成总体规划的全部工作。经验表明，总体规划成功与否，关键在于组织内最高层领导全力支持和高层管理人员的亲自参加。 领导班子内部意见不统一或没有高层管理人员参加，只交给一些中低层管理人中或外请人员搞总体规 划，往往以失败告终。6.2 管理信息系统总体规划的方法在管理信息系统的开发中，可用于总体规划的方法很多，如关键成功因素法，战略目标集转化法 企业系统规划法，投资回收法，征费法等。下面重点介绍在实践中使用最多的前三种。 6.