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1、前言员工是企业最珍贵的财宝。行为心理学家已证明，管理者对待员工的方式对员工的表现和生产效率有干脆影响。员工是被一系列须要所激励的，包括对成就、权力和归属感的需求(归属感是指属于一个群体或社团的感觉)。员工提出离职，应当努力挽回：通过有效的沟通面谈，弄清员工离职的真正缘由，提出改善建议，以防类似缘由再度发生。假如一旦无法挽回，我们也应当以宽容和理解的看法来对待，重视离职后的沟通管理，使离职后的员工接着成为公司外部可供开发的人力资源。本手册涉及员工离职的内部、外部缘由及对策，离职面谈技巧原则等各方面，希望大家细致学习、探讨，并把它传递的观点运用在我们的实践工作中！（注：本手册由各部门领班及主管保存
2、，运用权限为副组长级以上管理（服务）人员，各部门务必在本月培训到位，并做好培训记录表。）目 录前言一、员工离职内外因及对策分析3二如何做好离职员工挽留工作6三、员工做出离职才挽回? 别等分手时才说我爱你7四、怎样才能做好离职面谈呢？8五、离职面谈的原则及技巧把握9员工离职内外因及对策分析我们知道，员工离开公司，必定有员工的理由，或许并不算足够，但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。那么？是不是每位员工都是担心安分分的，都想不断地变换公司，都以换公司换得越勤越好，越多越引以为荣呢？答案当然是否定的。我们应当都有这样的阅历，在公司工作满一年或是两年以上的员工，对公司的企业文化已经较为熟识，而且对
3、公司也有了确定的感情，一般状况下都不大情愿离开公司，但一旦他们确定了要离开公司，就确定很难再挽留。因此，要想对症下药，避开重蹈覆辙，首先要弄清员工离职的真正缘由。那么，原委是什么缘由迫使我们的优秀员工离去呢？一、外因1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前一两月，员工离职较多，一年过去，公司要发展，人员要调整。于是都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，在此时也更简洁找到合适的工作，大量的求职机会将会诱使员工选择跳槽。2、外来压力迫使员工离职。一起先，员工们或许并没有离职的念头，但是，当看到别的员工跳槽胜利，拿到较高的薪水、有更好的发展，或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力
4、时，便会不自觉地两相比较，假如觉得自己比跳槽胜利的员工更有实力、更有机会获得更好的发展时，员工则会不由自主地选择跳槽。二、内因影响员工流淌的内在因素是多种多样的，也是日积月累起来的，很难一下子概括完全，重点归纳为以下几点：1、班组团队凝合力影响。是否有好的和谐氛围，在确定程度上反映出班组长的影响力。没有影响力很难有号召力，而没有号召力自然也不会有强的凝合力。2、上级领导的管理风格。上级领导的管理风格，对员工的工作心情及工作主动性有较大的影响，假如是少数员工感到不适应领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但假如是多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。时间久了
5、，就会对上级领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作，无异是一种慢性自杀。3、班组管理提升。一个优秀的员工，对班组的管理是特别关注。只有班组管理提升，员工才会有收获，班组管理暗淡，员工看不到前进的方向，就会对班组失去信念，而对班组没有信念的员工，就会选择选择离职。事实上，影响员工流淌的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决，而真正影响员工流淌的关键因素还是内因，只有解决了内因，才能有效防止和解决员工流淌问题。一、创建核心班组文化，营造好的文化管理氛围一种优秀的班组文化，它不是一天两天都能建立起来的，它须要集众家之所长
6、，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的班组文化才是经得起考验的，也才是有价值的。但是，我们的员工是很难看到这些，他们也不会去管你是怎样营造班组文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公允、进取、团结的团队里工作，他就快乐，就精神安逸，所以，我们的管理者应当极力营造这样的文化管理氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝合力，而有了凝合力的团队，要想员工离开，你或许只有通过强制裁员，才能确保你的流淌率不至于过低了。二、给员工一个发展的空间和提升的平台较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力要给员工供应较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手：1、建立完善的竞争机制，激励员工通过正值竞争
7、上岗。内部选拔，当部门一旦出现岗位空缺，先内部提拔，赐予员工上岗竞争的机会发挥其力气；即使想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟识内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终，还是会考虑从外部聘请，总觉得“外来的和尚好念经”的。事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得部门或班组缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。2、对在本岗位已经有不俗表现、实力已超越本岗位要求的员工，但短暂又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热忱，同时，
8、也让员工学到更多的学问和技能，有效提升员工的综合素养，为该员工能胜任更高层次的工作岗位打下基础。3、给员工供应足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素养不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素养还是不高，就确定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。有的部门也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工供应培训机会，实是得不偿失。松下公司就特别看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱。而培训的方式也可是多种多样的。只要擅长开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地。三、上级领
9、导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平管理人员的管理水平的凹凸，在很大程度上左右着部门班组的发展。同样，管理者的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作主动性及团队的稳定性。有以下几条：1、用人不疑、疑人不用。假如管理人员疑心较重，那么这种猜疑会一层层地往下传递。诸如，主管不信任领班，那么领班也不会信任班组长，那么组长也不会信任员工。在一个没有信任的团队里工作，员工必定会感到窝心。所以，用人的原则是：用他就坚决信任他。2、别说员工的不是，尤其是在背后。员工都厌烦班组长在背后指责自己，就算是善意的也不行。事实上，当着员工的面指责另一位员工，将会适得其反。3、别轻言承诺，但一旦承诺，风
10、雨不改。许多管理人员为了笼络人心，总是会许下一些承诺，但因为这样那样的缘由，一些承诺往往不能兑现，而我们管理人员对此也并不在意，觉得无所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易信任你。真到那时，领导想要变更自己在员工心目中的形象，可就难上加难了，员工有了困难，有了想法，也不会告知领导，日子久了，得不到适当的宣泄，到最终，导致的必定是员工选择离职。4、敢于担当责任，更敢于为员工担当责任。我们许多管理人员，为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给员工担当，更不要说为员工担当责任了。这样做的后果是，自己短暂的威望或颜面可能是保住
11、了，但日子一长，在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简洁了，失去的必将是员工许久的敬重和信任。5、记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是管理人员没给员工足够的支持。或许这句话初听起来感觉有些可笑，但事实上，假如员工没做好，管理人员总能从自身去找寻缘由，给员工以更多的支持，给员工以更多的帮助，员工必定会从心里感谢上级领导，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，信任一切困难都不能再称之为困难。如何做好离职员工挽留工作即将到年底，员工离职缘由较多，如家里有事，回家结婚，工作环境不适应，找到新工作，工作时间长，工资低等等。这些离职缘由都是对我们部门内部管理及生产带来确定影响，因此我们各
12、部门主管领导应高度重视员工的稳定工作，对于如何挽留离职员工应做好如下工作：1、 首先针对这些离职缘由进行分析想方法沟通挽留；2、 对于离职回家结婚的可以赐予假期处理，并适当延长假期时间；3、 对于工作环境不适应的赐予适当沟通调换岗位或调换部门；4、 对于平常工作表现较好工作年限较长的赐予上调工资级别；5、 对于离职沟通并挽留工作已做，的确无法挽留的适当拖延离职时间；6、 每天人事部及各部门领导对员工提交的离职申请应及该员工沟通了解其离职真实缘由若是内部管理缘由应赐予2天之内刚好解决，原则性问题如上班时间工资问题短期内无法解决应赐予合理的说明，以求得员工的理解。7、 离职沟通挽留是由人事部及各部
13、门主管领导共同负责沟通挽留；挽留步骤：1） 第一次面谈沟通：当员工有意向离职时，作为班组长第一时间找该员工沟通了解其离职缘由，并赐予挽留面谈刚好真诚的关切；2） 其次次面谈沟通：当员工已提出离职申请时，班组长第一时间及其沟通并上报领班了解其缘由并赐予真诚的关切沟通；3） 第三次面谈沟通：领班将沟通了解缘由上报部门主管，部门主管刚好赐予关切沟通了解其缘由，并实行有效解决离职问题的措施；4） 第四次面谈沟通：由人事部进行面谈沟通挽留，无法挽留并上报经理室让其经理知道员工离职状况，经理赐予挽留沟通，的确无法挽留的赐予最终办理手续，办理手续期间技巧性的沟通让员工留下自己的联系方式，以便跟踪管理；（注：
14、每天人事专员对提交的离职申请深化现场再次面谈挽留，及以上面谈沟通不冲突）8、 离职后的沟通管理：人事部将建立电子档对其离职后1月内、3个月内、半年内、1年以上的分别电话沟通，关切沟通对象：对于正常离职，并且公司及部门希望再次回到公司工作，沟通目的：通过真诚的关切，建立友善的终生关系，使其能成为公司外部可供开发的人力资源，更是公司文化、公司形象及公司发展（如厂休休息时间变更及工资调整及计件制实施等）内部利好消息的正面宣扬窗口。（每天进行沟通至少联系20人由专人负责）9、 人事部定期（原则上3个月1次）为之前在部门工作表现较好正常离职员工寄发有关公司近况经营业务发展及晨光报刊的书面快递邮件。（从1
15、2月份做起并由专人负责）以上有关员工离职挽留所做的工作事项建立书面及电子表格形式，以便资料管理。员工做出离职才挽回? 别等分手时才说我爱你年底员工离职提出的理由较多，所以在等员工没有提出离职申请时，员工有意向动作离职时，各级领导应高度重视，凡事预则立，不预则废，充分做好挽留工作，有备无患。“摸底”了解员工须要什么都认可这样的观念：真爱须要理解，考虑的首要问题，不是我须要什么，而是对方须要什么。都是来自于“了解员工为什么走”。这其实不是阅历，而是教训，或者往往是错误的阅历。最可怕的是，员工离职的“理由”往往不是真实的缘由当员工要和班组“分手”的时候，总可以找到一个理由。而假如10个员工8个和你说假话，你了解的结果，会误导你的决策。所以，是在离职高峰期到来之前，就通过多种方式进行“摸底”。而摸底的方式，不是了解有没有员工准备走（这当然是了解的重点，但是干脆了解不简洁），而是“了解员工须要什么”。了解员工希望通过工作得到什么之后，要对这些需求进行归类、界定。公司不行能满意全部员工的全部需求，员工的需求也未必完全齐全，要结合所能够供应的条件，围绕员工及工作有关的合理需
