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1、管理者如何与老板沟通管理者如何与老板沟通在年轻的管理者看来，他的 老板可能是一位专横的，不可思议的，对他人苛刻要求的工头。领导者越是对他怒吼，他越是认为自己的看法没有错，因此就变得更没有动力去表达自己的感受，或表现得外向。想像一下，如果这位领导者已经意识到他们之间的隔阂是什么，并决定拆掉这座观念中的墙，他会对自己说：“我信任的这个年轻人一直在保持沉默，我对于他不与我沟通感到失望。”同样可以想像如果年轻人能够公正并客观地思考，他也许会说： “我的老板想要与我沟通，但是我不确定应该说些什么，以及如何说，但是我知道他希望从我这里得到更多的信息。 ”如果他们能够分享各自的 “本然”，分享他们真实的感受
2、，可以想像出他们的对话内容会变得多么丰富有趣。我们几乎可以感知到这座沟通桥梁的重要作用，如果他们能够对相互的内在情感给予尊重，好奇心和 真正的关注。当我们把自己制造出来的概念当作基本的现实时，我们就无法看清那些我们需要看清的事实，从而不能得到我们真正想要的东西。无论对经营成果还是 团队建设来说，或是在二者的相互合作中，这都是不变的真理。对领导能力来说更大的危险就是，当需要再次确认我们对 “问题”得出的结论时，我们会倾向于 挑出一些与自己的偏见相符合的观点。此时思维就像是热跟踪导弹，我们越是带着偏见看待世界，就越是会得到更多的 “证据 ”来证实我们的观点。这也就是为什么，当我们自己买了一辆 本田
3、 Civic后，就会在高速公路上看到很多同样的车，或者当我们刚刚拥有自己的孩子时，会在街上看到很多婴儿。就像你所看到的，“寻求会带来发现”是一个如同心灵 感知般的真理。如果落入这个陷阱，那么实际上我们只能看到自己所希望看到的，因而就有可能会制定出实际并不需要的战略，或者在情感上认可某种方法，但其实问题并不能因此而得到解决。这就是为什么严密的，从最初就不带有任何偏见的分析是如此重要的原因。再一次的，我们必须告诉你这种不带有偏见的分析是与 好奇心相伴随的，而非否认甚至防御性。在企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于与人合作的人；不善于与人沟通的人，也一定是不善于与人合作的人。善于与人沟通的领导者
4、，能用诚意换取下属的支持与信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与人沟通的领导者，即使命令再三，下属也不愿接受，其结果必然怠慢工 作。这样的团队领导肯定难成大气候，难有大作为。两点之间最短的距离是直线，但在人和人之间，最短的距离是曲线，有些话就是不能直接说，这就是 职场沟通的潜规则。谭小芳老师（预定领导者沟通技巧培训，请联系 13938256450）了解到，有一位企业家说过一句话：企业 80%的矛盾和误会都来自于沟通不畅。一家企业的发展 20%靠战略，80%靠执行，执行的 80%在于充分的沟通，而企业 80%的矛盾和误会也基本都来自于沟通不畅。 我们的领导者怎样做才能达到一个
5、充分的沟通效果？比如，(续致信网上一页内容)你看“悟”字，竖心旁，五个口，那你就经常跟人沟通嘛，用心跟五个人交流，这五个人也用心跟你交流。如果你能找到五个跟你用心沟通的朋友，那你这一辈子真的就能悟到道了。了解对方想听和不想听的、喜欢和不喜欢的，以及对方的担心、顾虑等，如此便打开了人与人之间沟通的大门。高品质的沟通，应把注意力放在结果上，而不是情绪上，沟通从心开始。 沟通能力是评价一个人素质高低的重要指标。意对方的意见时，一定要用建设性的语言提出。为了提升我们的团队沟通技巧， 谭老师再与您分享一个故事吧陶行知先生任育才学校的校长时，有一天他看到一位男生欲用砖头砸同学，就将他制止住，并且让他去校长
6、 办公室。等陶行知回到办公室时，看到男生已在等他。陶行知掏出一块糖递给他： “这是奖励你的，因为你比我先来了。 ”接着又掏出第二块糖给男生： “这也是奖给你的，我不让你打人，你立刻住手了，说明你很尊重我。”男生将信将疑地接过糖果。陶行知又说： “据我了解，你打同学是因为他欺负女生，说明你有正义感。”陶行知遂掏出第三块糖给他。这时男生哭了： “校长，我错了，同学再不对，我也不能采取这种方式对他。 ”陶先生又拿出第四块糖说： “你已认错，再奖你一块。我的糖分完了，我们的谈话也 该结束了。 ”被誉为“用人之神 ”的日本松下电器公司前总裁松下幸之助认为，愿不愿与人合作 是一个人具不具备管理能力基本素质
7、的问题，而善不善于与人合作则是领导者的能力水平问题。如果你想领导一个企业朝着明确的目标前进，就需 要提供团队沟通能力，就需要一支高效的团队作为后盾。1994 年波音公司经营遇到了困难，新总裁康迪一上任，便邀请高级领导们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着一个大火坑讲述有关波音的故事。康迪请这些领导们把不好的故事写下来扔到火坑里烧掉，以此埋葬波音历史上的阴 暗面，只保留那些振奋人心的故事，用来鼓舞士气。奥田是丰田公司第一位非丰田 家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司员工的爱戴。他有 1/3 的时间在丰田城里度过，经常和公司里的 1 万多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活中的困难。另
8、有 1/3 时间用来走访 5000名经销商，听取他们的意见。爱立信是一家百年老店 ，公司员工每年都有一次与人力资源领导或其他领导面谈的机会，在上级的帮助下制定个人发展计划，以适应公司业务发展。公司决策者认为，一个企业要保持领先的地位，最关键 的是要使员工的整体素质保持领先。国内许多企业的领导也非常注重沟通 比如，万全药业是京城一家高科技企业，员工层次高，背景复杂，有的来自国外，有的来自国企。在工作中，公司倡导简捷的人际关系，鼓励有建设性、不带敌意的争论，以期达到及时有效的沟通。公司总裁既重视外部的沟通，更重视与内部员工的沟通，每周要与 12 名中层以上的员工进行一次谈话，通过谈话掌握员工的思想
9、动态。公司还充分利用电子网络进行沟通，开通了自己的局域网，并设立了 BBS 论坛，各部门领导还设定了自己的邮箱，员工有建议随时可以提，有不满情绪可以尽情发泄。 良好的人际沟通，使这家企业新品迭出，效益倍增。为了更好地解决这个团队沟通的问题，谭小芳老师建议企业领导建立多种制度化的正规渠道，保证每一名员工能够直言不讳，保持高效良好的沟通。 “广直言之路”，建立完善的沟通机制，加强团队员工的沟通，采取开放的沟通政策， 员工可以根据个人情况选择不同的沟通方式发表自己的意见。上面的部分，我们讲了很多外国的 案例和故事，但中国企业和中国人的沟通必然是有一定特点和区别的，比如，中国人自古以来就主张 “有话直
10、说”。只是我们知道 “适时、适地、适人、适事”而“适当调节有话直说的程度 ”。因此提出 “逢人只说三分话 ”的原则，经由 “交浅不言深”的标准来考量，做到 “事无不可对人 言”的地步。如果说“传统”逢人只说三分话，而 “现代”不过是“不管三七二十一，反正有话就要直说 ”。那么，传统与现代的区别，几乎局限于 “成熟”与“浅薄”，根本和进步与否无关，我们怎么能够盲目地反传统、崇现代呢？反过来说， “现代”的“有话直说”若是“也要适当地配合情境来掌握分寸 ”，请问与“传统 ”有什么不同？难道“由不懂得传统道理的人，将自己认为西方有的、我们没有的翻译过来，就成为现代”吗？偏偏现代社会，充满了 “知东不知西”或“知西不知东 ”的人，又何以 沟通东西两方的文化呢？全世界的人，都希望有话直说。却由于各地的风土人情有所差异，因而产生不同的沟通方式，这是民族性的区别使然。中国人喜欢自由自在、不受 约束，当然也乐于有话直说。但是太多 “先说先死 ”的案例，使得我们深切体会 “祸从口出”的道理；因而主张“慎言 ”，做到“应该有话直说的时候，当然应该有话直说；不应该有话直说的时候，当然不应该有话直说 ”的“中道”境界，形成中国人的沟通功夫。总之，谭老师在培训、 咨询、调研过程中，看到太多因为不会沟通、无效沟通造成的失误、失败，心痛之余，真诚建议各位领导者重视团队沟通， 提高团队沟通技巧。
