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1、人資管理理與績效效的連結結桃園縣人人資主管管協會理理事長吳吳盛金 企業業在面臨臨商場上上愈來愈愈競爭的的壓力時時，如何何持續不不斷提升升競爭力力就成了了其永續續經營的的不二法法門，而而影響其其競爭力力之來源源不外乎乎技術術、資本及人人力資源源三大大區塊。台灣在在近幾十十年來的的經濟發發展，早早已邁入已已開發中中國家之之列。70年年代之前前，勞工工的訴求求在於取取得工工作權利利的保保障，770年代代之後，勞勞工主在追求生活活的改善善。因此對對薪資、待遇等等的福利要求求與日俱俱增，而而在800年代之之時，因因股市崩崩盤而使使企業進進入衰退退之階段段，企業業紛紛尋尋找生存存之道，以以減薪降降低成本本
2、、降低低開工率率、提高高生產力力、提高高利潤.等方式式來因應應，希望望與勞工工來共同分分擔營運運的風險險與共享享成果。 因此此企業對對於工作作與績效效的結合合，便陸陸續受到到關注，此此種一方方面可以以激勵增增加生產產產生誘誘因效果果，一方方面又能使勞勞方共同同分擔事事業之經經營風險險，將勞勞資雙方方之利益益結合之之方法便便不斷推推陳出新新。人事事單位也也因此而而漸漸受受到企業業主之重重視，由由原來傳傳統的人事、行行政、管理理等部部門、而而陸續轉轉型為人力資資源管理理或人力資資源發展展等部門。而對於於績效考考核，不再只只是調薪薪、發獎獎金的傳傳統作法法，而是是除了前前述外更更應擴及至至召募、訓練
3、練、員工發發展及及留才才策略了。就個人以以往在企企業及近近期為企企業陸續續進行組織氣氣候調查查後之之發現，許許多企業業之員工工仍普遍遍的存在在一些想想法如：考績績不知道道是如何何被評核核出來的的?、公司司的績效效評核制度根根本不公公平，因因為努力力的人不不一定會會有好的的結果！或是是根本本不知道道自己的的績效表表現結果果為何?，然然當企業業員工產產生這樣樣的反應應時，就就表示該該企業的的績效管管理藏有危機了!而人力力資源部部門在企業業內往往往僅是扮扮演幕僚僚功能，因因此常會會受到其其他功能能單位的的質疑：其對組組織的價價值及貢貢獻為何何?尤其其企業主主若以技技術而非非管理為為導向時時則更加加明
4、顯，殊殊不知人人力資源源管理部部門之角角色，小小則協助助處理召召募、訓訓練、加加退保、出缺勤勤管理、扮演勞勞資協調調等角色色，中則則成為各各部門主主管在人人力資源源管理方方面之諮諮詢顧問問及公司司為因應環環境之變變化而欲欲進行組組織變革革時之變變革代理理人(見見圖一)，大則則需協助CEEO進行行組織文文化之塑塑造及成成為其策策略夥伴伴，因此此其對組組織經營營績效之之影響不不可小覦覦! 然然人力資資源之從從業者能能否受到到重視則則需賴：1.HRR從業人人員本身身之專業業能力2.企業業主對人人力資源源管理的的重視與與支持度度文化推動者策略夥伴變革代理人諮詢顧問員工鬥士 人資行政專家組織績效基層HR
5、從業人員角色中階HR管理者角色高階HR管理者角色圖一：人人力資源源管理的的角色-CEOO觀點摘自: 國立中中央大學學人力資資源管理理研究所所 林文文政副教授在此我們們不談企企業主對對人力資資源管理理的重視視與支持持度，而以以HR從從業人員員應具備的專專業能力力談：如何透過過人力資資源管理理而化為組組織績效效。一般般企業在在談績效效管理，大大都僅論論及年度度的績效效考核，而而較少由由召募募選才、人人才培育育、員工發發展、留才才策略等角度度切入，而而使其見見點不見見面，見見樹不見見林之結結果，因因此本文文以此角角度與大大家探討討。 召募選才才前文提過過，人力資資源管理理之其中中一個角角色為策略伙伙
6、伴，負負責召募募人員是是否只是是協助登登登報，到人力網站抓抓資料，辦辦就業煤合，還是能夠洞悉及了解企業的求才策略，而善用選才工具?(如:量表、心理測驗、考試等)及選才管道(報紙、獵人頭公司、公司網站、夾報、人力網站、校園徵才、就業服務中心、訓用合一、員工推薦、第四台、就業煤合.等)，一開始就能協助內部顧客，透過一致且有效的遴選方法，找到對的人上車(適合組織企業文化的員工特質、能符合工作任務需求的生理本質、企業能滿足其職涯發展的個人需求)。而非僅是配配對，約來談談，現場主管對味了就算數。如此經過縝密的規劃與作業，自然在組織之績效展現中就已經捷足先登。 人才培育育由於全球球化的趨趨勢，使使每個產品
7、品的生命命週期愈愈來愈短短，員工工所需要要的知識識跟技能能的替換換率也愈來來愈快，所所以不論論剛從學學校畢業業的新鮮鮮人或是是已有豐豐富職場場經驗的的員工，雖然當下擁有相當的能力，然若無法持續的學習與成長，終將逐漸老化甚而遭到淘汰。再此同時，企業如一味的只是要求員工不斷的付出，而無法令其有所成長，員工自然覺得沒有成就感，而產生工作疲乏，一旦高原期開始出現，不但工作效率降低，同時離職率也將會增加，所以就必須要讓他們有一些持續成長的機會，但為使錢能花在刀口上，又不能淪為對手的訓練基地，因此一套完整的教育訓練制度，亦是為提升組織績效與否之要角。然企業主主常會問:訓訓練真的的有效嗎嗎? 答答案是肯肯定
8、也是是否定的的! 端端看承辦辦人員:n 如何進行行組織之之需求調調查(組組織需求求、工作作/任務務需求、個人/員工需需求)?n 訓練內容容與現在在及未來來之任務務需求是是否相契契合?n 訓練方式式能否滿滿足學員員之需求求(我們們知道會會做不一一定會教教、會教教不一定定會做、有趣不不一定有有效、課課程滿意意度高(反應層層次)不不一定學學員就有有學到(學習層層次)、學員有有學到不不一定會會使用在在工作上上(行為為層次)、組織織績效提提升不一一定是因因為訓練練的成果果(結果果層次)這層層的的關係都都有賴從從業人員員的細心心規劃與與執行，如如何從任任一個系系統端點點都能夠夠找到使使力點，而而不是僅僅淪
9、為傳傳統承辦辦人員的的角色。 我常常把企業業的教育育訓練分分成三個個面向：一是福福利、二二是懲罰罰、三是是提升績績效，不不同的企企業文化化對教育育訓練會會有不同同的定位位，當然然承辦人人員必需需先行了了解後再再進行規規劃，其其中對於於時間/講師/場地的的安排、人員的的選定、課後的的要求、經費的的控管等等都將有有所差異異，其中中就待讀讀者自行行玩味了了! 員工發展展有效的培培訓能發發展員工工能力和和開發潛潛力，能能提高員員工在今今日萬變變的競爭爭中面對對各種挑挑戰的本本領，除除此之外外，19998年年，美國國第一銀銀行（FFirsst UUSA Bannk）成成立事業業生涯資資源中心心，該中中心
10、以55原則則幫助員員工發展展其職業生涯涯，讓員員工有較較高的能能力來完完成現在在及未來來之工作作需要，這5P是： 1.個人人（Peersoon）：人資單單位可幫幫助員工工更了解自自己，包包含自己己的技能能水準、價價值觀、興趣等等，並且且了解如何何運用這這些特質質，找到到適合自自己的職業生涯涯。 2.看法法（Peersppecttivee）：員工必必須了解解團隊中中其他同同僚對他他們的看看法，並並獲得他他們的主主管、同同事、以及其其他工作作相關同同仁的意意見與回饋(3360度度績效考考核)。 3.位置置（Pllacee）。員員工必須須了解自自己所在在的位置置，包含自自己的職職務、公公司、產產業，
11、掌掌握脈動動，並且且幫助員員工讓他他們知道道其需要增增加哪些些知識、技能。 4.可能能（Poossiibillityy）。員員工必須須了解其其在組織織發展的的可能性性。在公公司裡，能否透過工作擴大化(工作輪調)、工作豐富化(升遷)或必免過早產生彼得理論現象而堅守崗位，繼續保有現有的職務。設法讓員工的工作內容更豐富及多元和願意接受更高的挑戰，而為企業及其個人培養未來的人才。 5.計畫畫（Pllan）。員工必必須能對以上上四個面向擬定計計劃，決決定自己己需要增增加哪些些方面的的能力和和技巧。 在美國第第一銀行行推動這這個計畫畫後調查查顯示，員員工對工工作的滿滿意度平平均上升升了255%，員員工離職
12、職率降低低六655%，間間接替公公司節省省了兩百百萬美元元的徵才才費用。 因此人力力資源管管理者如如何替員員工點燃燃職涯的明明燈，讓讓他們能能自我肯肯定、完完全投入入工作，為為公司創創造佳績績，實為為當下環環境不可可或缺的的一環。 留才策略略現今我們們所處的的環境是是一個追追求自我我、超越自自我的世世代，員員工已不不再像以以往一樣，只只接受一一個命令一個個動作，員工所重重視的是是工作歸屬屬感、成成就感及及工作能能否自我我實現。學者馬馬斯洛(Massloww)曾提出(見見圖二)：人所所擁有的的五個層層次的需需求(生生理需求求、安全全需求、愛與歸歸屬的需需求/社社會需求求、尊重重的需求求和自我我實
13、現的的需求)，個體的的行為將將由其具具體需求求所引發發，並在在基層的的層次滿滿足後才才會繼續續向上追追求，當當今的勞勞工對於於前兩者者之需求已已不缺乏乏，而著著重在上上層的部部份(由由其人才才部份)，因此此人力資資源部門門在思考考留才策策略時，當當以其層層面為規規劃的重重點。生理需求安全需求社會需求尊重需求自我實現圖二：馬馬斯洛( Maasloow 119088-19970)需求層層級理論論 學者者Herrzbeerg亦亦曾針對對2000位工程程師及會會計人員員進行研研究，而而提出了了雙因子子理論( Twwo ffacttor theeoryy)，說明員員工的工工作滿滿意與與不滿滿意來來自於兩
14、兩個孑然然不同的的因素，分分別為保健因因子與與激勵勵因子(見圖圖三)，其其強調要要提升員工工之工作作滿意度度，除基基本的薪薪資、福福利、工工作環境境與監督督等因子子，不能能較同業業差異太太大外，其其實真正正能留住住優秀人人才的，是是如何讓讓每位員員工均能能獲得工工作上之之成就感感、激勵勵其自我我實現之之企圖心心、願意意承擔自自我工作作責任心心及讓員員工能在在組織中中不斷的的學習與與成長的的環境。 以往往我在用用人時，都都會先考考量其求求職動機機、企圖圖心及其其自我職職涯目標標，然後後再與組組織之現現況相較較，視能能否滿足足其需求求後才考考慮錄用用，以最最適化員員工取代代最佳化化人材材之選選才方
15、式式。避免免勞資雙雙方彼此此之期望望落差過過大，雖雖滿足了了短期工工作之需需求，但但終究無無法長期期並肩作作戰，而而造成員員工勉強強任職，此不但無法使組織產生高績效、人事替換成本也過高外，管理者亦將如同古云食雞肋般之食而無味去之可惜之感，而搖頭興嘆：為何人資部門總找不到人才! 同時時我也不不會以調調薪來滿滿足員工工之需求求為首要要，因為為每次調調薪後總總是爽爽三天天，然後後又漸漸漸發現好好像調的的不大夠夠，而使使味口愈愈來愈大大。因每個人人工作的的目的不不盡相同同，有人人為名名、有有人為為利、有人為興趣趣，而而能滿足足部屬的的是什麼麼要因? 就有賴賴管理者者的智慧慧了!激勵因子子能夠增加加工作滿滿足保健因子子能夠消除除工作不不滿足成就感認同工作本身身責任發展成長監督公司政策策與監督者者的關係係工作環境境薪資個人生活活保健因子激勵因子未給未給給給不會滿足會不滿足不會不滿足
