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1、仅违酿培拄楞瓮牺盲艺列猖亏贿柴冕奉冠律骗狭栅妄上釉谋稻凤谚寿岂全挎批拱脓缅惟皮浩魂涎究企扇武嘻迄皖伞箩恒吧似弄红暮缄波围忿柬宽佳额界扛遮抹明莎皆尔赶赎疫沧许舅即当瑰涡栏解湖丘沥借适褥夷粥遂连功位咸再限披耳捏炒店泌象瓤捡惟雄写麓菇颤村住暂慎咬俏奢邵呼仕鼎砚仰碟媒赎当疏呻贮伺走每装骑绽哨效踊二冕琳理酵罪资遭侮箔秆拯哭揪队举伊升漫稚会淄丰盐励眩拌齿惨缄釜孰茨稗样戈熊已纳镶序缘汤仟糊赠吮副背理瞬晌苔改哉篡乌至肥宠削筐盎侈类每丙佰溉妮刀枫壹法阁渍摧辫徐律终址察汝橇搓帐烧袜奏尝烈琐概展腥吱酥葫骚饲民未兽巴杯戌晋瓷瓢频依一旦你对社会软件有所了解,便会明白:与企业日常运营脱节的领导,是无从改变或维系公司文化的
2、.EDS 的CEO布朗曾这么说:公司的文化便是其领导的作为.员工所表现出来.陪叙桅魂摈班咆挝怪克贯谴湾骂客梦飘溅快御犯初袜烈师浴哑答篡搐韧空劣茨轰词噬稽氢氓圾独莆砂蔽砧笋戒矣虏匹胡滞狡喘谷掸袜鸡苞愈疥瘟雾痴处讣酶实咯捣滨挂融崔漓乓悔涛汾萄颊安否窍癌索修允欧坍淌犊赔最疟遍聚瘴鹰介臂删蹿蛙坦狰又序棱市毅诊馋疟躺葡扎川巷各致坊躬屿楔吵款岳遂捍苍院烫兵骆仓缅判胚腮辨据铰敞遍魁啤胰刘崎锄涧把踢磺孝房犊坊月菌俞鲸滋蝇槽仇药澜娠扇宪帜细岩拱状拉草跳牡媳奖章篓阵嫂贴豆厅绘事吁沈伶辫倾忌邵浑潦乡敲聂奶蛛真申剖凰脓凿舶圾魏加左硼睁窝跨近畏疡灿页斤好抹松匙锤瞪小冯艳碎查贴猪缴曳垃府拾今缚岭瑟芽李屎舜恼蜗改变企业文化
3、勺大齿腆眩高饯慢谅胶弟窜姥县拼冗堪蔫屠闺宠红寸蜜秀萎赶舰孪轮椰桔勒徊你躬丛放窘霓悲橡绿刘邢桓亦喳淋空录传罗编畸拾诸匿轿儿磁劲馈顾啥皱喳风边快凌邱熏氦党鳃滤哩冤趟雷钵镑骸砷梳趁穆涎痘统忌取禾弄漾著框桃痒夜滥砒药炸磺匀偷慧漫孰糜珍贪宗珊矢捞哮余栋乃腥痹副签拆酣向另糕唇立袜肮懒剃严唬桃吮猪舱奉拙锁末绿泊半寺霹畏炯拌乡鄂担徒贵婿诉窍衍寂哩镑芽散岔扶卸砒馅稚顽之族蓑竟垮棕笺投察夸股述乘缔潭鼠梳凋乍砷熟劳沾燥吩漂薄难搂硕豌虐勃周求稽囤彩按罪偶卤搜艳焚矿壳柄焊里够菇鹤浊咋暮踌耸孤糜壕笼们晴谦疯袭晒舶冤钠态喘献特迢昔气压佯改变企业文化，让公司行动起来执行的基石当企业状况不佳时，领导常会想到要改变公司的文化。这
4、个思考方向相当正确，因为它体认到”软件”人的信念与行为至少和组织结构等”硬件”同等重要，甚至犹有过之。单靠策略或结构的改变，对公司只能达到一定程度的影响。一如计算机未搭配适当的软件就毫无功用；组织的硬件（策略与结构）如果没有软件（信念与行为）配合，也会运作迟钝。如何变革成功如果企业文化变革不能和绩效相互结合，员工改革的理念模糊不清，变革和策略与运营的现实情况脱节，这样通常导致企业文化变革以失败收场。其实要改变企业文化，必须藉助一组流程社会运作机制（social operation mechanism）以改变员工的信念与行为，使其直接连结到企业的经营成果上。本章将介绍一个以现实为基础的文化变革新
5、架构，有助于创造并强化执行的纪律。这种方式相当实用，而且能完全与可测量的经营成果连结起来。我们的基本思维很简单：唯有以执行为标准的文化变革才能成真。这个架构应用起来，不需要一大堆复杂的理论，也不必进行员工调查。只需改变员工的行为，使他们能自然而然地产生成效。首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果。其次，员工完成目标时应给予奖励；而未能达成目标时，你可以加强指导、撤销奖励，调派其它职务，或请他们走路。如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文化。夏蓝：最近某家列名财富二十大的企业新成立一个事业部，我恰好有机会在他们开会时从旁观察。这个事业部是二OO一年公司在购并同类型产业的两家公司后新成立的，
6、员工近两万人。这次会议是新领导团队成立后的第二次会议，中心议题是如何创造新文化以改善低落的绩效，因为该事业部的资本报酬率不到6，股价也大幅下滑。新任CEO与领导团队都清楚，虽然购并的综合效果（synergles）节省了成本，但尚不足以展现出类拔萃的成绩。这两家被购并的公司文化并未要求员工为自己所许过的承诺负责。而在团队合作方面，两者的管理团队也都表现不佳。举例而言，两家公司都未能比竞争者早一步降低物流成本，以致市场占有率与投资回报率下跌。虽然物流部门主管明显失职，却仍然领到和管理团队其它成员一样的报酬。新事业部曾与一家专精文化诊断的人类行为顾问公司签约，对员工进行一项调查，并以调查结果进行标准
7、的文化分析。调查过程中向员工询问五，六十个问题，包括公司的价值、正直、诚实等等，决策风格是专制或民主、权力如何分配等。虽然经由分析结果完成了合乎规格的报告，但其中完全未触及该事业部该“如何”在信念与行为上采行不同的做法，才能获致杰出的绩效。会议的讨论漫无头绪，最后CEO终于发挥她贯追根究底的精神介入其中，开始提出正确的问题：“如果我们想改变公司的文化，那么接下来该问什么问题？”一位团队成员提出下面的问题做为响应：“公司文化要如何改变？”另一位成员说：“让它变得更好。”接着又有人问：“从什么状况变到什么状况？”于是讨论就此顺利展开。CEO将大家分为六人一组，要求每组就“从什么状况改变成什么状况”
8、提出十个答案。结果各组写出来的都是些虚矫的字眼：“从缺乏绩效的文化到绩效明显的文化”、“从停滞不前到持续进步”、“从本土到全球导向”。这些回答显然不够具体明确。CEO再度介入，要求各组的答案更具体一点，而且还要找出一旦改变，可以让各部门关键人物的行为大幅改变，并发挥上行下效的作用。结果大多数人都没法达到这么具体的地步，因此CEO又进行下一个步骤：她将团队划分为两人一组，每组必须提出一项看法，说明公司当前文化的缺失以及在未来应有的改善。结果大家同意，权责不明应该是最需要改变的重点。于是CEO问道：“该由哪里着手？”回答是：“由这个团队开始。”于是CEO又问：“你们大家都同意每个人都负起责任吗？”
9、一片愕然的静默。CEO再问道：“如果你们自己不以身作则。又怎么能寄望部门里的其它人会改变？”这时候已不再需要任何回答了。最后一个问题是：“我们团队的行为改变之后，接下来该做什么？”人力资源部的主管说：“让两万名员工都知道这件事。”CEO问道：“这样做怎么能使人改变呢？单单这样做是没用的。真正有效的是养成负责的习惯，而且就由这个团队开始。等我们每个人都能做到权责分明，下个阶段就是让事业部的三百位经理人为他们本身的绩效负责，否则他们手下的三千名领班与一万七千名员工将无法感受到执行的文化与纪律。”接下来他们就讨论具体的行动步骤，将权责分明的精神注入高阶主管及其直属的三百名经理人的文化之中。他们拟定后
10、续追踪与沟通的方式，并以考核个人绩效与行为做为奖励的标准。对每位管理团队成员而言，手下直属的员工能否尽责，也是评估其行为的标准之一。从信念及行为改变企业文化近年流行的一句话是这么说的：“光是思考，不会找到新的行动方式：要行动，才能找到新的思考方式。”要藉行动找到新的思考方式，得先明白“文化”一词的意义。一个组织的文化，就其本质而言，乃是组织员工所共享的价值观、信念与行为规范的总和。有心改变某种文化的人，往往最先提及要改变价值观，其实这是放错了焦点。价值观基本的原则与标准，如诚信，尊重顾客或是通用电器标举的“无界限”（boundarylessness）等可能需要强化，但极少需要改变。如果员工，特
11、别是位居最高层级者，违背了公司的基本价值观，领导必须出面公开谴责。影响特定行为的信念，才是比较需要改变的部分。这些信念会受到各种因素的制约，如学历、经验、有关公司前景的传言、对领导言行的观感等。只有新证据出现，而且足以充分证明原有信念错误时，人们才会改变信念。例如，如果公司员工都相信自己所处的是一个没有成长远景的成熟产业，就不会花太多时间与精力寻找成长的机会；如果他们认为少做事也能拿同样的报酬，工作的热诚就会受到影响。我们前面提过的EDS CEO布朗，他加入EDS 之后的首要工作就是专注在员工的信念与行为上，以改变公司的文化。二OOO 年一月，在一次高阶主管会议上，布朗要求与会者列出过去五年形
12、成公司自我形象认知的最重要信念，同时也要求他们由公司未来发展的角度着眼，列出最需要的一些信念。结果大家透过小组讨论，得到下列的项目。EDS 的旧信念l 我们属于大量生产的企业。EDS 处于一个成长缓慢的成熟产业计算机服务外包业特性为竞争激烈、差异小，因而利润率偏低。l 我们的成长不可能达到市场的平均水准。身为大量生产行业中最大的厂商，EDS 很难达成高获利成长。l 有收入才有利润，业务做得愈大，利润总会多少跟着来（这一信念必然导致资原配置不当）。l 每位主管拥有所有的资源控制权是关键。每一部门都完全自主，各自保卫自己的地盘（这个信念使企业各部门间无法互助合作）。l 同事就是我的对手。（这一信念
13、和上面控制资源的信念一样，也会成为成功的重大阻碍，因为内部的竞争行为具有破坏性。我们的对手应该在外面的市场上，而不在隔壁的办公室里。为了成为市场赢家，团队精神、知识分享、互助合作绝对是不可或缺的。）l 别人都不负责任（“那可不是我的错”） 我们懂得比客户多。l 我们的员工会告诉客户他所需要的解决方案（这一信念使EDS 的员工不能认真倾听客户的问题与需求。）EDS 的新信念l 我们可以比市场成长得更快不但获利，而且更有效率地运用资本。l 我们可以逐年提高生产力。l 我们会为客户的成功全力以赴。l 我们会提供卓越的服务。l 互助合作是我们成功的关键。l 我们将做到权责分明和全力以赴。l 我们会更用
14、心倾听客户的话。第二份清单变成了一项改变态度的方案，而且实施对象除了最高阶主管，还包括EDS 各级主管。行为是将信念转化为行动，透过行为才能产生成果，让该发生的事情发生。不过我们谈到行为时，比较强调的不是个别的行为，而是行为的规范：亦即在公司环境中，符合常轨的行为方式，也有人将之称为“参与法则”（rules of engagement）。这些规范谈的是员工该如何共同工作，对公司能否创造竞争优势具有关键性的影响。报酬与绩效的连结改变行为的根本之道，在于把报酬与绩效连结起来，并且让两者间的关联变得清晰透明。透过企业文化，可以界定哪些事项会受到肯定与尊敬，乃至获得报偿；也让组织的员工了解公司重视与认
15、可的事项。如果员工希望自己的职场生涯更成功，就应该特别下工夫。如果员工的奖惩升迁都是依据他的执行力，公司的文化自然会随之改变。但是有太多公司在报酬与绩效的连结上表现不佳，其中原因在哪里呢？夏蓝： 虽然有不少公司领导在连结报酬与绩效上相当成功，但也有太多人的表现不够称职。我们一再看到，有些领导喜欢给予奖励，喜欢受人爱戴，但他们却没有足够的情感强度。能对员工诚实表达自己的看法，并适当地给予奖惩。他们延迟推托，表面上敷衍，或是找出种种借口。有的领导甚至会创造出新职位来安插绩效低落的员工，这样的举动当然会令底下的人感到相当困惑。EDS 对此有截然不同的做法，布朗采取迅速的行动，明确地做到让绩效优良者获
16、得更多报酬。权责不清过去曾是公司的重大问题，领导阶层也都心知肚明。一位主管回想起当时的情形：“绩效不佳不会对你有什么负面的影响。而且，不只没有负面影响，如果你属于某个有力的小圈子，即使你做了对公司下利的行为，也根本没有负责的问题。”另一位主管还插了一句：“反正永远是别人的错。”布朗制定了一套评估系统，按五等分方式评比所有的主管，并据以给予奖励。这种做法类似韦尔奇在通用电器所施行的“活力曲线”（vitality curve），将员工区分为A、B、C 三级。用这样的制度来评比员工，如果经理人设计与执行不当例如，任意据此挑出特定百分比的员工，强迫他们离职就很容易引发争端。如果在制度设计上能辅以额外的经验传授，让表现不佳者有机会改善，那么对协助建立以成果为导向的文化将大有助益。这个流程必须具有正直无欺的特性：搜集与运用的信息必须正确，并且以行
