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1、学校发展诊断的内容与方法现代学校如人的生命机体，是一个动态的完整系统，在其发展过程中由于内外部环境与因素的影响，常 常会产生许多“疑难杂症”，如不及时诊断，查明原因，进行“治疗”，势必妨碍其有序运行和健康发展。 本文试就学校诊断的目的和内容、原则和要求、过程和方法作一些探讨， 以求能迅速将学校诊断列为宏观 管理的重要内容。一、现代学校诊断的目的和内容现代学校诊断是现代学校的重要管理活动。这项活动由具有丰富现代教育管理理论知识和学校管理经验 的专家， 深入学校教育教学和经营管理活动现场， 与学校管理者密切配合， 综合运用现代科学方法和技术， 调查学校教育教学与经营管理的实际状态发现其性质、特点及
2、其存在的问题进行定性与定量分析，查 明问题产生的原因 编制和提出旨在推动学校教育教学与经营管理的改革方案及建议， 并指导其付诸实施。 其根本目的在于给学校做“体检”、查“病因”后，有的放矢地设计有效进行教育教学与经营管理的改革 方案；指导与协助学校组织实施挖掘经营管理能力，促进学校在迅速“康复” 的基础上增强旺盛的精力 与活力以主动适应社会主义经济体制和政治体制、科技体制改革的需要，转换学校经营机制，提高学校 管理水平以及教育质量和办学效益。现代学校诊断，既有“看病”、“治疗”和“矫正”作用，又有“预防”和“增进健康”的怍用。换言 之，现代学校诊断具有查找出学校在教育教学与经营管理等方面存在的
3、问题和薄弱环节，提出改革方案、 措施和建议，帮助学校排除疑难的作用，又有指导与协助学校进行科学决策，获取学校管理新知识、新信 息、新方法和新技术，不断提高现代学校管理效率、效果和收益的作用。 现代学校诊断，按内容分有综合诊断、局部诊断和专题诊断。综合诊断，是对学校教育思想、管理目标、 管理机构、管理战略、管理策略、管理伦理、经营方针、价值观念以及管理能力、管理效率、教育成本、 教育质量等方面进行全面诊断，提出综合治理方案。局部诊断，是对学校某个部门进行专业性诊断。专题 诊断， 是对学校某一特定的薄弱环节进行诊断， 如对教师的士气和自信心进行诊断、 对学生心理进行诊断、 对教学质量进行诊断、对财
4、务管理进行诊断，等等。按诊断方式分有内部诊断和外部诊断。内部诊断，是 由具有丰富教育教学与经营管理经验，以及较强诊断技术能力的教师和管理人员对学校内部状况的诊断， 以改善和提高学校教育教学与经营管理水平。外部诊断，是学校管理活动中遇到了自身难以解决的问题， 请求教育专业诊断机构和人员对学校进行调查分析查找原因提出改革方案。按诊断时间分有长期诊断 和短期诊断。长期诊断是对学校连续进行半年以上以保证学校长期目标有效达成的诊断。短期诊断，是 为解决局部的或专题的问题时间在几天、一周、一月内的诊断。按诊断动机分有自主性诊断和制度性诊 断。自主性诊断，是学校根据自身管理的需要主动向教育专业诊断机构申请请
5、专家到学校进行诊断。制 度性诊断是由政府教育主管部门对学校进行定期的诊断。现代学校诊断的内容主要包括以下几个方面：1. 学校决策层诊断。这是现代学校诊断的重要内容：主要对学校高层管理者的现代教育意识、管理哲学和领导作风，以及整 体素质、战略决策能力、组织执行能力、对待国家教育方针政策与法规的态度等进行诊断。其目的在于了 解学校高层管理者的素质及其对教育教学与经营管理的影响和制约程度有针对性提出调整、充实、提高 学校领导班子的建议。2. 学校管理战略诊断。涉及到学校管理全局的目标、 计划的检查与判定， 其内容主要是： 分析学校管理目标制定的背景和依据、 目标内容的挑战性和可行性、目标达到的标准和
6、分步实施计划、部门目标和整体目标的一致性与支撑度、 实现目标的时间和责任人等。分析为达成战略目标而根据学校内外部环境和条件制定的行动方针、工作方 式与保证措施的科学性。分析资源特点、经营结构等状况对学校管理目标的关系和影响。3. 学校组织机构诊断。主要调查学校组织机构的现状以及与学校组织机构有关的各种因素， 帮助学校设计出信息通、指挥灵、 人员精、运转快、效率高的组织机构，使学校各部门设置与学校管理目标相协调。整个学校要成为管理人 员精简和满负荷运转的系统整体，学校各部门职责范围和权利明确各部门之间的关系清晰信息沟通有 效；将学校类似的职能进行归并防止机构重叠，人浮于事；严格执行教育部颁布的编
7、制标准，定编、定 员、定工作量建立岗位责任制以及工作质量与产品质量创造流程；建立标准的办事手续、报告制度和监 控制度以及适合学校持点的管理信息系统。4. 学校质量管理诊断。包括学校工作质量管理 诊断和学校产品质量管理诊断。前者是现代学校诊断的中心内容主要包括学校全员的工作质量意识； 思想道德、教学工作、体育卫生、 心理教育、 审美教育、劳动生产技术教育以及课外活动等质量创造标准、 管理制度和具体实施举措；学校工作效果和实绩，以及达标程度、努力程度和困难程度；学校工作质量创 造保障体系及其管理制度的完善与落实程度；教师和其他教育工作者进行工作质量创造的主动性和积圾性。 后者是现代学校诊断的核心内
8、容 主要包括学校管理者的学生观、 质量观以及素质教育意识； 德育、 智育、 体育、美育、劳动技术教育等产品质量目标和标准，以及提高学校产品质量的具体措施等。5. 学校人事管理诊断。主要是通过对学校人际关系的分析，诊断学校教师和职工的士气、自信心和创新精神并围绕这个中心 具体诊断学校用人方针、管理组织、民主管理、教职员工考核与录用、职称评定、工资奖金、规章制度管 理、安全及保健、继续教育和职业道德教育等。6. 学校财务管理诊断。主要通过对财务报告和财务分析的审核与检查，诊断学校对中小学校财务制度的知晓和重视程度以 及贯彻实施情况，学校财务管理体制的完善程度；学校收入、支出、结余及其分配现状；专用
9、基金管理的 有效性以及资产、 负债管理的科学性； 财务监督作用发挥程度以及财务会计人员素质状况和职责落实情况； 挖掘学校资源潜力降低教育成本提高办学效益的实绩。7. 学校信息管理诊断。 主要诊断学校管理者的信息与信息管理意识，以及学校信息管理组织完善的程度；各种信息的收集、传 递和处理的有效程度；学校信息管理能力和方法的现代化程度。8. 学校宏观环境诊断。 学校教育教学与经营管理成败在一定程度上取决于管理决策与环境条件间的适应状况。因而，现代学校诊 断必须查明宏观环境对学校教育、教学、生产、科研、财务、人事、行政和经营管理的影响。它主要是对 改革与开放、人口增长、社区影响、城市化、集群现象、文
10、化因素、大众心理等学校宏观环境进行调查研 究，分析其对学校教育教学与经营管理的正负面影响并提出优化学校宏观环境的建议以控制其负面影 响。二、现代学校诊断的过程和方法 现代学校诊断的过程和方法主要有准备、正式诊断和指导等三个阶段。 准备阶段主要是办理诊断手续，做好学校诊断前的准备工作 包括受诊学校和教育专业诊断机构双方 的准备工作。受诊学校，一要作好资料准备，即有学校教育教学与经营管理情况调查表、学校组织结构状 况表、学校工作质量与产品质量创造基本情况分析、学校教职员工和学生基本情况分析、学校财务报告和 财务分析、学校高层管理者对学校教育教学与经营管理存在问题的认识及其对诊断机构的要求等。二要作
11、 好组织准备，确定参与学校诊断工作的专 ( 兼)职人员。教育专业诊断机构的准备工作有：讨论和公布学校诊断的目标、任务、内容和日程安排，听取受诊学校的情况介绍收集与整理受诊学校的内外部情况。正 式诊断，是现代学校诊断最重要的环节，也是改革方案形成的过程。正式诊断的主要工作有三个方面：(1) 运用综合调查和专题调查方法，就学校存在的根本问题及其产生原因作深度调查与访问并在此基础 上运用定性与定量相结合的方法，进行系统分析，确定要解决的主要问题。分析各种问题产生的原因，以 分清层次，找出各种问题与所产生的原因之问的因果关系以及各种原因之间的内在联系以便更好的谋求 解决问题的办法。 (2) 选用适合学
12、校特点的科学方法模拟法、实验法、系统图法、网络图法和最优化法遵循学校诊断的原则提出两个以上可供选择的改革方案。改革方案提出的步骤为：必须由教育专业诊断人员与学校参与诊断人员共同研究其必要性与可行性；学校改革方案所列改革方向与类型要科学；拟 定多种方案并对其可行性进行评价，以选定可行的两个以上方案；向学校管理者推荐改革方案并共同商 定最佳方案。（3）编写学校诊断报告书，并举行学校诊断报告会。学校诊断报告书的主要内容为：诊断的背 景与作用；学校基本情况；诊断的目的、课题和对象诊断的结果诊断内容和方法；学校存在的主要问 题和对学校的综合评价；改革方案和预期效果实施方案的步骤与方法建议；对学校的希望和
13、应该重视的 问题，以及有待进一步解决的遗留问题，等等。指导阶段，就是指导学校实施改革方案的阶段。受诊学校接受改革方案并付诸实施时教育专业诊断机 构在这个阶段的主要工作是：培训学校各级管理者.以增强其改革信心；在校长领导下建立实施改革方案指导小组，以指导和帮助学校师生员工顺利实施改革方案；制定实施学校改革方案的具体计划，使改革方 案有步骤的全面落实；巡回指导、建立学校信息反馈系统帮助推行现代学校管理方法和技术，确保学校改革目标的有效达成。如何进行学校发展自我诊断？学校发展自我诊断的现场实践学校发展自我诊断既有理念问题，又有复杂的方法和技术问题。在实践中我们体会到，学校发展自我诊 断确实是校长改变
14、思维方式，再认识学校资源，拓展学校发展思路，促进学校发展的有效方法。下面，结 合我们课题组10余所学校现场诊断的实践，谈谈如何进行学校发展自我诊断。一、实施学校发展自我诊断的前期准备从课题组的角度，我们体会，要作好学校发展的自我诊断，首先需深入理解这些问题：（一）前提一一校长要有自我诊断的需求。学校发展诊断的前提是校长要有诊断需求。没有需求或有抗拒 心理，都无法进行诊断；需求不足时，也会使诊断流于形式，劳而无功。因此，在进行学校发展自我诊断 之前，先要做好两项工作。其一是发现、鉴别校长的诊断需求。在实践中，我们发现这样几类校长的诊断需求较高：一是学校处于 不良状态，但校长有上进心，希望走出困境
15、；二是学校处于良好状态，校长正在寻求突破高原期；三是学 校办得一般，校长希望办出特色。其二是唤醒校长诊断的需求。一般而言，校长都具有发展的需求，但他们中的很多人，对于用诊断的方 法寻求发展之路却存有疑虑。例如：担心用科学手段调查，会与校领导原来的指导思想不一致，因而带来 学校思想的不稳定；担心广泛听取意见，会影响校长的形象；担心外人的调查，会暴露学校潜在的问题 这说明这些校长并未形成自我诊断的需求。如何唤醒校长潜在的自我诊断需求？在实践中我们发现、让校长参与对其他学校发展诊断的过程，就是唤醒或激发其自我诊断需求的过程。因为他们在分析被诊断学校发展目标、优势、机会与问题的同时，会不 自觉地以自身
16、的实践作为参照系；同时，他们也会被动地进行主观上的自我分析随着对诊断理论与实 践的不断认识，校长潜在的诊断需求就会逐步被唤醒，并最终形成学校发展自我诊断的现实需求。还有一 种情况是，已进行学校发展自我诊断的学校，尝到了甜头，这会进一步激发校长的诊断需求。（二）过程-以校长自我诊断为主。校长是学校发展的关键因素。任何学校的发展方案，都需经过校 长潜心研究、理性思考后，才能有效；而任何方案的实施，也都需要校长的精心策划、亲自组织，方能落 到实处。这一过程是任何“外脑”都取代不了的。学校发展诊断的过程，主要应该是校长的自我诊断、自 我反思和自我调？整的过程。（三）关键-寻找校长主观认识与客观实际的差异。校长的主观认识和客观实际之间存在的差异，始 终是学校发展中的客观现象，不过有时明显，有时隐秘、不易察觉而已。诊断的作用就
