《电动车终端经销商和导购培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《电动车终端经销商和导购培训（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、终端经销商和导购培训1一 经销商、选择适合自己的厂家与产品 在市场中，厂家与产品没有绝对的好坏，选择时，是否适合自己更为关键，如果自己是新入行，经验不丰富的经销商，那么选择一家成熟的大厂家最好，虽然选择大厂家利润较低，但风险较小，一般这样的厂家可以提供完善的经营指导，甚至保姆式的服务，但这个时候经销商处于弱势地位，只有服从与照做的份，但这对刚刚上路的新手也到适合，慢慢从厂家处学习经验与技巧，对于新手或刚入某一行的代理商而言选择一个有实力的东家十分关键。如果是老经销商，有市场运作经验与渠道网络，并且有眼光有胆识的话，笔者更建议可以与一些有潜力的新厂家合作，代理一些新品牌。因为新厂家或小厂家没有市
2、场基础与威信力，为了拓展市场往往给出较为丰厚的销售政策，比如独家代理权资格、较长的帐期、丰厚的利润空间等。因此，新品牌的产品往往蕴涵着巨大的商机，虽然新品牌市场开发很困难，若一旦市场认可，作为开国功勋的经销商也都可以赚的盆满钵满。但这种情况最好选择品牌集中度低或不十分注重品牌的产品，还要结合自身特点选择产品，比如自身具有的是渠道优势还是营销能力等，根据自己的特点选择产品可以大大提高成功率。但前提是要对厂家、产品做细致的调查，如厂家的营销能力如何，管理是否科学，产品质量等。 另外值得注意的是，很多厂家并没有把经销商当作同志，而是当作一个工具或干脆就是出货的对象。比如产品在招商阶段疯狂打广告，让经
3、销商看到后增强信心，于是大量进货，可到了产品上市时却没了动静，而厂家圈走钱后悠然地看着经销商用各种办法拼命去销售，还美其名曰：“渠道推力营销”有的甚至卷款失踪，让经销商有苦难言。而有些产品金玉其外败絮其中，用铺天盖地的广告与华丽的包装来蒙蔽经销商的眼睛，进货后根本卖不动，退货时又吃了闭门羹，上船容易下船难。新经销商往往是这类企业捕猎的对象，这时对厂家与产品的细致考察就很关键了，最好的办法就是到其样板市场暗中考察，没有样板市场的就要对厂家的信誉、实力、产品质量、市场需求等做细致的调查与分析。 2、注意掌控生存发展的命脉要素 作为经销商，有一些关键环节必须时刻把握住，这些环节有些看似并不十分重要，
4、但忽视对其的掌控后果将非常严重。以价格体系为例，有时为了完成任务或见市场低迷时，放松了价格管制，可一但开了这个口，就很难再规范，极易引起渠道内巨大的负面后果，甚至厂家也会加罪。所以，严管价格体系不仅是厂家的事，为了自己长远的利益也要严格管理。再如厂家与经销商都很头疼的窜货问题，经销商发现后多是委屈地向厂家举报，等待厂家出手。其实，防范或打击窜货时经销商主动出击，拥有防御能力与敏锐的应对速度，远比等待厂家解决问题的效果要好的多。诸如此类的问题，只有经销商引起足够的重视并主动应对，才能长保领地的安全。不要全指望厂家，其实有时最大的敌人就是厂家，如果过分依赖厂家，而厂家突然翻脸，那时则真的是欲哭无泪
5、了。 提要 经销商和厂家一样，背负了很多风险，也要考虑如何做市场，如果不尽力去做，一年下来可能是两手空空，而一些刚入行的新经销商甚至可能赔钱。这时，作为经销商就不得不多学习一些相关的技能，以求在激烈的竞争中胜出。3、学会做一个智能的经销商 很多经销商完全依靠厂家的指导与安排来运作市场，真的成了保姆厂家呵护的孩子。其实这样并不一定就会有好的市场回报，应该结合地方区域特点，制定针对性营销方案。很多做全国市场的品牌产品有的区域成功，有的区域失败就证明了这一点：中国复原辽阔，地域文化、习俗、环境差异很大，一个模式很难通行天下，所以，适合的区域就成功了，反之就失败了。不能完全迷信厂家的营销策略，有时根据
6、自身区域特点制定的营销方案效果远胜于厂家下达的方案。 经销商变的智能后，还可以向厂家争取更多的主动权，这不仅是获得更多反点、优惠等利益的问题，更是为了双方能更好的运做市场。因为区域市场中的问题经销商是第一个感知到的，比厂家明感，反应速度自然快很多，很多市场机会或风险都是经销商最先发现的。要做一个有思想，有价值的经销商，厂家也希望和这样的经销商合作并容易建立起良性的合作关系。经销商可以针对区域市场特点向厂家提出自己的促销方案，对不合理的地方提出修改意见等。争取主动权的最有效方法就是用成绩说话，提高销量自不必说，其它还可以采用单点突破的策略，在某个单品上发力，让厂家看到你突出的能力，这样对你与厂家
7、之间增加话语权有很大帮助，哪怕是搞一次成功的促销活动，都可能让厂家对你另眼相看，提高对你的重视程度。 经销商做的营销工作多是促销活动，而最好少做渠道促销，多做终端针对消费者的促销活动。因为针对下级渠道发力只是加强了推力，而非转化为最终的销售，眼前得利但后患无穷。只有针对消费者促销，把产品消化掉，而非把货都囤积在渠道中，才能形成良性循环。 提要 经销商和厂家一样，背负了很多风险，也要考虑如何做市场，如果不尽力去做，一年下来可能是两手空空，而一些刚入行的新经销商甚至可能赔钱。这时，作为经销商就不得不多学习一些相关的技能，以求在激烈的竞争中胜出。4、精耕渠道网络产品是厂家的，分手了经销商就什么都没有
8、了。但渠道却是自己的，笔者认为，未来将是一个渠道主宰天下的局面。厂家的产品可以算是血液，而渠道商的销售网络则是把血液送到全身的血管，没有血管来传递的血液，即使再重要也毫无意义。集渠道商、零售商角色于一身的沃尔玛已经开始号令天下，就连三星、索尼、通用等行业代表都不得不听令于沃尔玛。国美电器也在挟渠道以令诸侯，甚至到了店大欺厂的程度。可见经营好自己的渠道，同样可以成为整个价值链中的主要环节，甚至控制整个价值链，就如沃尔玛一样。 想成为区域市场中的番王第一步就是渠道精耕细作，而后在求扩大地盘。不可盲目追求发展，扩大领地，因为基础做不牢很可能如同成吉思汗西征一样，前面开疆破土，后面却守卫薄弱，辛苦打下
9、的领地一块块的失去。市场中这样的情况也非常多见，只顾着扩大网络却不加以管理，最后渠道叛反或篡权的事例不胜枚举。 5、专一经营 很多经销商同时代理几个厂家的产品，以为可以渠道共享，赚的更多，其实，代理多个厂家的产品需要的不仅仅是渠道资源那么简单，还有市场开发能力、团队能力、管理能力，甚至是公关能力。只有具备这些能力，或单一厂家的产品再无更大的发展与获利空间时才可以考虑多点出击。很多经销商认为自己目前代理几家厂商的货都赚钱了，也没出现什么问题。其实，如果把资源都集中在一到两家厂家身上，总体获利会更多，并且形成区域垄断，让厂家无法再离开你，成为厂家重要的大客户，反之，分散过多的资源在多个厂家身上，不
10、仅市场开发不够深入，总体利润并不高，而且对于任何一个厂家而言你都是不重要的小客户，人微言轻，没有议价能力与获得更加优厚的条件。但需视情况而定，也并非只能与一家企业合作，也可以与其它企业合作，这样可以回避厂家翻脸时没有血液供应的风险，但最好不超过3家，而且必须拥有更多的主动权，否则果断放弃。 这和企业多元化发展很相似，多元化成功的企业也很多，如通用、3M等，但专业化成功的更多，这就是聚焦资源的结果。只有当本行业再无发展空间的时候，多元化便事在必行。如中集集团，已经占全球集装箱行业70%的份额，再继续在本行业发展困难相当大，只有多元化发展，另辟利润增长点。经销商也是如此，当很难再从某一厂家的产品处
11、获得更多的利润与市场份额时，代理其它厂家产品就可以开辟新的利润增长点，同时回避单一风险。但前提是：做一个，扎实一个，不要还没稳固基础就急忙开疆扩土，那样很可能最后变的无寸土安身之地。永远不要忘记，欲望要和能力相匹配。提要 如何成长为一个优秀的区域经销商 经常在市场一线，天天和大大小小的经销商打着交道，经销群体基本都面临着许多经营上共同的窘境： （1）乱世中如何在“剩者”中成“枭雄”？ 经销者大多所经销产品都处于竞争激烈，产品同质化严重的状态，苦于挣扎，不懂适应者已无情“被出局”，不懂如何在剩者中成为乱世枭雄。 （2）如何让自己势力不断得到积累而强胜起来？ 大多者势力薄弱，营收不高，管理漏洞多，
12、营收表象在增加，利润却成反比，辛辛苦苦却苦于无盼头；（3）如何让自己手中更有筹码或资本？ 部分者缺乏进取心，不专心市场，“挖空心思，动用一切脑细胞、时时刻刻”企图从产品方那里“等、靠、卡”点可怜的油花，却忘记了自己最大的资本或筹码是什么； （4）如何成为产品方的A类核心客户? 大多者抗风险能力差，只想借产品方东风直上九重天，忽视自身独立发展；却不知道厂家多是“薄情寡义”者，随时被踢出局现象屡见不鲜； 以上还有种种，不再一一罗列，如何成长为一个优秀的区域经销商？需要解决的问题有哪些？重点阐述如下： 思想先行独立成长与发展意识怎样成长为一个优秀的区域经销商，首先要解决一个思想上或说“脑袋里”的问题
13、，很多经销商把自己看成厂方的“臣”者，对所经销的产品缺乏积极的市场推广意识，却忘记满仓库的货物是自己花了不少真金白银买回来的，厂方大推动一下，他就小动一下，罗嗦者还要附加不少条件方去行动，缺乏自身独立成长发展的基本意识，忘记了自己最大的资本和价值是拥有无限多的终端资源，树立起良好的独立自我成长发展意识，是解决以上问题的根本。甄选产品慧眼识珠选择优秀的合作厂家所要遵循如下几点基本原则，这些原则的权重依次递减： （1）一个好的厂方业代：为什么要把一个好的高素质厂方代表放在第一要素？因为一个有责任心、高素质的业务代表往往是你选择一个成功产品的第一关键要素，他是否能积极协助你拓展市场，实现终端分销，还
14、是一味只知道“压任务”、“压库存”，一个好的产品如果没有一个好的厂方一线业务代表协助你，往往你的努力都将成为一厢情愿而付之东流。 （2）一个好的产品：大多经销商在当地经营多年，对于什么好销还是比较有权威性的，关键是如何在众多产品中去发掘未来一段时期有潜力的产品还是要花一些功夫，让自己经销的众多产品能有效形成一个良好的产品组合格局，新老能交替，才是长胜所在，不会因某一个优势产品垮台（或是厂方将你踢出局而另寻新欢）而导致自己遭受重大损失。 （3）一个好的合作厂方：一个好的合作伙伴不一定非要是实力强大的集团，也可以是家刚起步的小民企甚或小作坊，关键看是否能与经销者共同发展，讲信用，企业领头人有真正干
15、企业的雄心壮志。管理优化逐渐释放内部动能一个公司的管理，不管企业规模多大，多少是存在漏洞的，根本原因在于管理本身是门实践学科，不存在超越实践或超前现实的管理模式存在。经销者每隔一段时间有意识的对现有的基本业务制度和业务流程进行一次梳理与优化是管理提升的基本方法，使之基本管理体系逐步形成并进一步提高，再进一步加强对细节的管理与补漏，形成“上能管厂方、中能管自己、下能管终端”的清晰思路，最终将有效释放管理效能，为成长和发展奠定良好的基础； 队伍建设为业绩增速度奠基上面提到：一个经销商最大的资本和价值是其拥有无限多的终端客户资源，如何建立起足够大的终端客户资源，基础队伍建设是核心所在！如何建立一支高效的基础队伍？这是一个很难用寥寥数语而解答的命题，基本可以够写本几十万的专著，不过想建立一支高效的基础队伍，核心的问题无外乎找到合适的人，什么是合适？合适的度在哪里？这是需要经销者在实践中去把握的；另外要有培养人的意识，在眼睛向外找的时候，也要向内看，也许帮你看守仓库的“七大姑八大姨”家的孩子可能就是一个拥有优秀潜质的好帮手！ 与时俱进力求保持稳定 强大 久远不盲目自信，不夜郎自大，不因在当地小有名气而飘飘然！与时消息、与时偕行、与时俱进方是力求保持稳定、强大、久远的根本！
