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1、 本科学年论文题 目 名 称： 学 院（部）： 专 业： 学 生 姓 名： 班 级： 学号： 指导老师姓名： 职称： 最终评定成果： 年 月摘 要在当今学问经济时代，企业的发展，很大程度上取决于员工的奉献和创建。因此企业有必要在其管理中利用激励的手段，促使员工能够自觉地提高他们的技能和发展。如何设计好更好地激励员工的激励机制，已成为亟需探讨的课题。本文从激励的基本理论入手分析了管理激励系统的设计.关键字:管理；激励系统；设计 ABSTRACTIn the era of knowledge economy, the development of the enterprise, depends l
2、argely on the employees contribution and creation. Therefore, enterprises should use incentive means in its management, promote employees can consciously to improve their skills and development. How to design a better incentive employee incentive mechanism, has become an urgent research topic. In th
3、is paper, from the basic theory of motivation of the design management incentive systemKeywords: management; motivation; design1引言激励，顾名思义，它是“激”和“励”的结合，可以理解为：通过调整外因来调动内应从而使得被激励者向着激励预期的方向发展。因此可以看出，“激”是诱发动机，“励”是强化行为。所以，激励实质上一个外部引导行为来激发内部动机的过程闻名管理顾问尼尔森提出，将来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再想过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法激
4、发员工士气，间接引爆员工潜力，创建企业最高效益。以激发士气为目的的激励，须要全新的理念。激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于确定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。助长作用激励机制的助长作用之一是定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增加的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。在良好的激励机制之中，确定有负强化和惩处措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员
5、工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的主动性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作主动性起抑制作用和减弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作主动性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必需将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。因此，管理者应找准员工的真正须要，并将满意员工须要的措施与组织目标的实现有效的结合起来，充分发挥激励机制的助长作用，同时抑制其致弱作用。2管理中激励系统的
6、详细设计激励体系建设主要包括物质激励和精神激励两大方面。物质激励对激发员工的主动性具有特别重要的作用。物质激励方式多种多样，必需依据每个岗位的不同特点实行相应的方式，才能达到最好的激励效果。物质激励没有确定凹凸之分，更多的是一个相对概念，在设计物质激励的过程中最重要的是要体现“公允”原则，以公司发展战略和经营安排为导向，以每位员工创建的绩效大小为依据，制定基于绩效的物质激励体系，充分体现“多创建价值多得回报”的理念精神激励是激发员工主动性的另一种方式。精神激励的方式同样有很多，企业要擅长创新精神激励的方式，充分激励每位员工的主动性。企业为了达到最大化的激励效果，要擅长把物质激励和精神激励有效结
7、合。假如只采纳其中一种激励方式，恒久无法达到有效激励员工的目的。片面强调物质激励，简单使员工产生拜金主义，增加企业的激励成本。过度的依靠精神激励也不管用，精神激励只能在短期内调动员工的主动性和创建性，假如没有相应的物质激励作为保障，难以产生长期效果，改革开放前众多国有企业的实践就证明白这一点。“海尔”集团从一个名不见经传的面临破产的小企业成为世界一流的大企业，它胜利的秘诀就是激励机制的运用和发展。没有一个企业的激励机制是一成不变的，它必需在发展的基础上再发展，在一些体制上更新再更新。有数据表明，部门员工一般仅需发挥出2030的个人实力，就足以保住饭碗而不被解雇；假如受到充分的激励，其工作实力能
8、发挥出8090，其中5060%的差距是激励的作用所致。现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是困难和浩大的，除了管理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评比等等，它覆盖的范围是多方面的，执行起来也是四平八稳的。但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，正像前面介绍的“海尔”集团，只有建立在科学基础上的激励机制，才能够调动员工的主动性，否则，再多的制度也会成为废纸一张。下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。2.1物质激励和精神激励相辅相成物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承
9、、缺一不行的。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部运用得特别普遍的一种激励模式。在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热忱，精神激励是水中月、镜中花，好看却不中用。有一些企业，因为片面的追求金钱的物质刺激，以至到后来形成了员工干活就要钱，没有钱干不了活的地步，使员工的主动性受到严峻的挫伤。还有一些企业，每天以思想教化为主，以讲奉献讲拼搏鼓舞大家的斗志，起先还好，但是没多久，大家的主动性就在捉襟见肘的收入面前垮了下来，思想教化再也起不到任何的说教作用，反而人见人烦。还有一些企业在物质激励中为了避开冲突实行平均制的原则，极大地抹杀了员工的主动性，因为这种平均主义的安排方法
10、特别不利于培育员工的创新精神，平均等于无激励。从以上几方面都可以看出，坚持物质激励与精神激励相结合对企业的管理是多么的重要。强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不须要有所侧重，随着主客观条件的发展，人们的物质须要和精神须要也在不断的变更。从社会角度来看，社会经济文化发展水平比较低，人们的物质需求就会比较剧烈，而在社会经济文化发展水平比较高的条件下，人们的精神须要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受教化的程度、所从事的工作性质与其自身的品德修养也会对须要产生很大程度的影响。所以，不论从个人发展还是从社会发展角度来看，精神激励应当渐渐占据主导地位，人的追求将被引向更高的精神境界。2.2正强化
11、和负强化正强化和负强化是依据“强化理论”的原理而实行的激励制度，在企业中运用的比较多。正强化激励是当一个人的行为符合社会的须要时，通过奖赏的方式来激励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。负强化激励是当一个人的行为不符合社会的须要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到削减或消退这种行为的目的。正强化是从正方向予以激励、负强化是从反方向予以刺激，它们是激励中不行缺少的两个方面。俗话说：“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”讲的就是这个道理。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到嘉奖、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热忱，形成人人争先的竞争局面。假如良莠不分
12、、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。所以，只有坚持正强化与负强化相结合的方针，才会形成一种激励合力。正强化是主动性激励，负强化是被动性激励，就二者的作用而言，正强化是第一位的，负强化是其次位的，所以在激励中应孩坚持以正强化为主、以负强化为辅的原则。“海尔”集团在正负激励方面做得比较胜利，比如，海尔集团起先宣扬“人人是人才”时，员工反应平淡。他们想：我又没受过高等教化，当个小工人算什么人才？但是当海尔把一个一般工人独创的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革新之风。比如工人李启明独创的焊枪被命名为“启明焊
13、枪”，杨晓玲独创的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一措施大大激发了一般员工创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满意。对员工创建价值的认可，是对他们最好的激励，与时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大的创建性。另外“海尔”集团每月还对全部的干部进行考评，考评档次分表扬与指责。表扬得1分，指责减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，依据轮岗表现确定升迁。一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更主动，更富有生气，
14、激励的这两种手段，性质不同，但效果是一样的。从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必需兼用，不行偏废。只奖不惩，就降低了嘉奖的价值，影响嘉奖的效果；只惩不奖，就会使人不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应当做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。所以，必需坚持奖惩结合的制度。2.3多层次的激励机制单一的激励制度尽管也能达到预期的目标，但是多层次，多跑道的激励机制往往会对管理起到推波助澜的作用。长城集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是长城集团创建奇迹的一个秘方，长城集团始终认为激励机制是一个恒久开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变更而不断变更。这首先表现在长城集团在不同时期的不同的激励机制，对于80年头第一代长城人，公司主要留意培育他们的集体主义精神和物质生活需求；而进入90年头以后，新一代的长城人对物质要求更为剧烈，并有很强的自我意识，从这些特点动身，长城制定了多一点空间、多一点方法，依据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高很多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是挖空心事往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体
