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1、细心整理PMC常见问题汇总集锦 PMC常见问题汇总集锦1、问：物料超负荷积存在仓，但生产线却时常停拉待料，物控起不到作用，因为货物的回料期限制在选购员的手中，而选购部又是老板干脆限制。我想这应当是企业管理不善造成的。针对这种状况，不知有什么好的建议呢？可否支两招？答：假设您有足够的时间和精力，可将每月/周进、出物料做个详细的汇总，并说明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放过久造成资金积压。并说明哪些积压是可以幸免的，要如何改良工作方式，及供应商进展沟通解决。这样多几次向老板供应每个月或每周奢侈的资金数额以及合理的解决方案，让他知道他的钱是否花得合理。当然，有的老板对这种做法也不以为然，你
2、可试着利用自己的实力及相关部门沟通取得协作，例如：人力资源部、选购部门及生产部、PMC或WH部等。假设这些做好了，你的实力将会有大的提升，并帮助企业向上迈一个很大的台阶。要知道，企业开展壮大了，对每个人都有好处；企业停滞不前，对每个人来说，都是件很苦痛的事。2、问：我公司是一家私营小企业，此时此刻的问题是：业务订单不稳定，常常性插急单，PMC没有职权小，很多事情受到老板的限制，无法有效的推行准备。针对这种状况不知道有什么好的建议？ 答：其实这个问题是很多企业都会遇到的，终归小企业还是占大多数的嘛！再正规的厂也会出现插急单的事情。针对您的问题，已经不是怎么做事的问题了，而是要考虑如何应用战术了。
3、您可以试试以下方法：1首先将您此时此刻的流程中出现的关键问题找出来，并制订一个解决方案，这个方案中必需要注明每个人此时此刻扮演的是什么角色，应当扮演什么样的角色；此时此刻这样的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；此时此刻这样做的代价是什么，改革后的代价又是什么。必需要有显明的比照。这个方案完成后，必需要及相关部门进展沟通，不要存在漏洞。经多方沟通后，觉得这样做的确可行时，请将你的方案先给您老板看看，征求他的高见。2其次，做任何事都不能简简洁单停留在“想要”上，而是让别人感觉到你“必需要”。决心至关重要。你要让你身边的人感觉到你必需要变更这种不合理的现状的决心，这样你才可以表达出你做大事的动向，老
4、板看到你这样谨慎，说不定真给你时机让你好好去试试呢。3业务订单不稳定的缘由料想您比我还清楚，要想使订单稳定下来，交期是必需要努力改善的，您必需设法及客户和生产部门以及老板平衡这些问题。有时候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相当困难和辛苦。但你的工作就是这样，你必需努力面对。另外，任何一个企业要想变更一种现行的行为模式都是相当困难的，您除了良好的方案和决心外，寻求相应的支持后盾也至关重要。新的理念和思维总是会受到抵触的，你必需要有准备屡次失败的心理准备。成功者及失败者之间没有明显的界定，就是看谁能坚持到最终。坚信您必需能取得成功的。3、问：在我认为，PMC部门应当是一个单独部门，但我司此
5、时此刻放在选购部，如何发挥PMC的作用？我刚刚接触PMC这个工作，对工厂的很多产品所要用到的物料都不怎么熟悉，工作不知从哪起先绽开，而老板也只给了我一个月的时间，压力很大。针对这个状况，不知有什么好的建议呢，可否支两招？答：首先讲一下对物料的了解。但凡从事PMC管理的，对物料的了解是必修课。你可以通过以下方式了解物料。1通过公司现有的物料清单BOM；2通过公司现有的工程资料；3通过开发部的相关资料；4假设公司有完善的ERR系统，ERP里会有相应的更详细的资料；5到生产现场或仓库现场去了解；6便利的时候常去样板室或展厅；7假设有条件，也可自己拍摄些图片资料，但拍图片资料前须征得公司高层人士的认可
6、，否那么可能会吃官司；8查看以前同仁留下的PMC相关资料。从你上面所说的，老板给你一个月的时间，看样子公司不是很大，你会有更多的自主权，这就须要你先和相关部门的负责人、班组长搞好关系，在很多中小型企业，及其说做事，倒不如说做人更好些，你把人际关系全都理顺了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了关系，其他一切都不在话下了。对于做PMC管理的，你还必需要对企业的现有产品类型、新产品的投入程度、现有机器设备、工人、产品成熟程度、品质保证等有个全面的了解。假设您想做好PMC的话，还要在IE工程和选购工程、品质工程上下些功夫。4、问：我司是一家刚成立不久的公司，在标准工时的制作这一块
7、还未健全，所以计算产能不精确，试问在现今的状况下计算产线产能有没有一些好的技巧？如蒙赐教，不胜感谢！ 答：做标准工时计算，大些的企业里有特地的IE工程师，您假设有条件的话，可以找些IE工程方面的书来看看。这里我先或许讲一下，因为我做IE工程师也才一年多一点的历史，这方面经验不太足，仅供参考。我这里讲个比拟原始的方法：已经生产得比拟成熟的产品，可以将每个工序的生产周期记录下来，最好多记录段时间。例如：加工100个电子元件，用时2分钟上，那么，单个的时间就是1.2秒。计算工时的时间最好用秒为单位。用以上方法将一条流水线的全部工位、工序全部测完后，把全部的单独工时加起来千万不要加人数。例如：加工一个
8、电子元件用1.2秒，一条流水线有100个电子元件须要加工，那么用时就是120秒；插件100个工序，用时200秒，其他工序总用时300秒，那么这个流水线从头到尾总用时就是600秒。之后用一小时3600秒去除以总用时600秒，那么这个产品一个小时可以生产5个，按IE工程人休工程学理论，再X85%，最终得到的结果是5X0.854.25个。即在正常状况下这个产品一个小时的产量为4.25个。接下来计算一下这个流水线有多少个人，假设就有45个人，那就是4.25X35148.75个。要求不高的企业，可以只保存整数，妈148个。工作中，你只须要有个标准工时，即那个4.25就行了，因为每次生产的人数都是不必需的
9、。你在做PMC的生产准备时，只需用相应的人数X工时就可知道一天能生产多少了。这种方法比拟简洁，仅须要一个秒表和一个计算机就可以搞定了，不须要太多的专业学问，对于那85%是指一个小时中有85%的时间这个人不能从事生产工作，例如上洗手间、喝水等。此时此刻很多中小型企业的IE工程师还用这种方法。国内有很多专业的IE工程测试法，我没做太多的深研，也试过几次，但当时我效劳的企业是中型企业，货单相当不稳定，也不太管用。您可先试试再说吧。5、问：我是一家工厂的PMC主管，我在这家公司已工作了快5年，我们公司是接单型生产的企业，而且是少量多样，换模特殊频繁，一台机器常常1天要换3-4副模具。95%的生产量是接
10、到订单才生产，只有少部份才准备性生产，因为准备生产有必需的风险。正因为是少量多样，又是接单性生产，所以当标准的不良率偏高的时候，就会产生产订单量缺乏，须要补数再上机生产，特殊奢侈；假设不良率偏低时，就会产生多的库存品，因此在我们公司就形成了，补数多，成品库存多！对此种生产型态，请支一下何高招？答：对于这种问题，很多厂都会遇到，尤其是很多小型企业，更是普遍。要想彻底解决这个问题，就是做流程再造，改良接单方式，选择更好更利于管理的客户，这是全部做PMC的人都知道的，但确定权不在于你，而在于老板，我们给别人打工的，也是想和公司一起开展壮大，到年底你可以在会议上给老板些建议，对那些其实根本就不赢利的客
11、户进展逐步淘汰制。当然这是对外的，全部的事情发生都有内因和外因两种因素。您可依据自己的特长和公司的特性和老板在这方面到达一样，要不然，即使解决了一时的问题，也不能最终变得高效。其次方面就是内部改制。对内部机器进展承包制细那么您可以参考海尔的SBU，您可先看看，用我们自己简洁理解的话来说就是独立核算。员工们会自己按订单去生产，也会自己自发地支配相应的订单，您只须要对其进展紧盯管理就可以了您假设有条件可参考一下余世维的“赢在执行”其次讲中的方案，就您目前的职务来说，不必需要凡事亲力亲为，您公司的特殊性确定了非准备性，您只须要设法改良机制，让员工不要生产不良品，不生产库存产品，你就算赢了。6、问：关
12、于“物料进度跟进”，我该怎么做才能把物料在上线之前催到工厂来呢？答：物料不是靠催出来的，您要做好各方面的沟通工作，一切做到尽在准备中，加上您自己企业内部的不断优化及改制，不断淘汰不合格的供应商，开发新的符合要求的供应商才能行。有空查一查沃尔玛物流，就知道他们是怎么实现供应商准时产品到货的了。7、我公司主生产准备以天排产，生产周期远远小于物料请购周期，几乎接单就生产，而生产物料全部依据营销预料为主请购！请问怎么合理支配调度生产准备和处理车间均衡？能否举一案例？答：假设条件允许，最好搞独立核算方案，每个部门通过独立核算后由此时此刻的受人限制部门变成了独立和运算主体，每个部门的每个人都干脆面对市场，
13、全部问题都会变此时此刻的被动为主动，我公司此时此刻正在试行SBU独立核算，目前运行效果还不错，您可以劝服您公司高层领导接受这种方式.8、问：我是一个刚从学校出来从事PMC工作一年多，在公司做PC的工作，但是此时此刻我又到了一家公司做MC的工作，就是物料损耗不知道怎样限制才好，请指导！答：在物流损耗的限制上，您可先制做物料需求准备，依据此准备给生产供应相应的物料，假设相应的部门的物料在实际运用过程中超过了这个标准，就由他们自行负责。说起来很简洁，但要真正落实及运作，要看您的上级领导是不是一个有用的人，假设他没用，再好的方案都形同虚设。刚刚出来工作的人，有一个好的上级领导比什么都重要。假设他她不行
14、，就离开他她，找寻一个在工作上能培训您，帮助您提升，并能实实在在地为您的工作解决些问题的领导。关于MC的管理工作，您可以参考供应链、市场链及价值链的些资料来看看，也可请教您的上司，假设您上司在这些方面都讲不出个所以然，最好就换一家公司。要知道，最先的工作学习学问是相当重要的。9、问：我在一家韩资企业任PMC管理，从2006年起先投产至今，目前只有一家客户，是摩托罗拉的键盘供应商。我此时此刻遇到一些比拟麻烦的问题，很盼望得到您的指教，感谢！一、 或许是新成立的公司，此时此刻订单比拟少，做新样品比拟多。产品的原材料90%是从韩国过来，由选购部跟进，此时此刻业务部的出货准备下来后就由选购部确认物料的
15、交期，然后依据物料交期我部PMC回复业务出货日期。此时此刻有这样的状况，选购的物料交期常常性的变更，有时候今日告知我明天的来料准备有变，而业务部又立即要我依据新的物料交期回复新的出货日期，假设回复的出货日期达不到，又立即再及选购协商来料准备。像这种状况近来每天如此，我被搞得焦头烂额，几乎一成天的时间都在确认物料及出货，而其它生产上的事就没多少时间管理。还有一个就是业务容许本周的出货准备不变，但是此时此刻也做不到了，常常性的更改出货准备。我们的出货主要取决于来料，生产上是没多大的问题因为工厂的产能大于出货。此时此刻来料准备有变加上出货准备不稳定，请问您，要如何解决此问题，才能使 PMC的工作顺当
16、。二、 我们公司的部门：生产局部为PMC部及各生产车间如：Mold，Print，CNC 等，选购部、仓库、业务部各是独立的部门。我的工作主要职责是：1、生产人员的需求及状况分析; 2、产能的分析; 3、出货准备的审核，生产准备的制定；4、物料需求的制定；5、各部门间事务的沟通、调配。还有较多的样品单要生产，此时此刻我想制订一个方案，如何来开展PMC的工作，如何来调配各生产车间此时此刻是PMC很被动，如何协调来料及出货之间的冲突。三、我还有一个想法，我想把选购、仓库及PMC划分到一个部门，假设这样，须要如何来规划，您能帮我制订一个方案吗？答：第一个问题：出现问题的缘由对供应商没有进展全面考核，原那么上生产企业对同一种原料的供应商应考虑5家以上，至少常常联系的应有四家，至少有一家是在开发中，要不断淘汰
