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1、关于乔治白服饰有限公司人力资源管理的调查调查目的：随着人们对衣着的要求渐渐提高，穿戴搭配要求不断更迭，越来越多的人们已经不再满意于穿的得体，而是穿的美观，穿的时尚，即便是职业装，也在走向特性定制的道路，旨在于为消费者打造一款独一无二的服饰。好的服装不仅依靠于一款好的版型，一块好的面料，最重要的是那些有技术有阅历的制造者。越来越多的管理者已经意识到员工是最重要的资源，也是价值创建的源泉。人才作为第一资源已成为管理最重要的因素和资源。我于2017年7月8日走访了浙江乔治白服饰有限公司曲靖分公司陈经理，他向我介绍了乔治白公司员工的聘请、录用及培训，员工的福利等状况。该企业总人数1015人。其中本科生
2、5人，大专生575人，社招人员435人。通过这次调查对该企业人力资源管理存在的问题，提出了对策和建议。调查方法：主要是查阅资料，采访。调查对象：乔治白服饰有限公司人力资源部一、该企业人力资源管理存在的问题通过对该企业人力资源管理现状的分析，发觉主要存在以下问题：(一)人力资源的年龄段明显缺陷通过我对乔治白的服装生产企业的调研，我发觉最大的问题是该企业人员流淌太频繁，常见的更换车工对于一个以手工为主的生产企业无疑是致命的。车间每一条流水线的日产能也许是500-700件，新员工上手须要很长一段时间，往往是2至3个月不等，这段时间对产能的影响是难以估算的。通过我更深一步的调研，得出以下数据：通过上图
3、不难看出，未婚的人数和已育有一孩的人数占了公司总人数的93%，由于国家开发了二孩政策，所以这一比重人员具有很高的流淌性。由于78%的员工是未婚的，尤其女孩子居多，占总人数的九成左右，再加上该公司的平均月收入约为3000元，所以年轻的女孩子往往在干了几个月或者一年两年以后，都会选择工作时间较该公司少，收入较该公司高的销售类的工作而辞职，或者在结婚以后，选择在家做全职妈妈；占人数比重15%的为已婚育有一孩的女性居多，由于国家开放二孩政策，这一部分的员工也属于流淌性较高的人群，随时有可能因为怀孕待产辞职。剩余的人数几乎是已经有了两个孩子的员工，这一部分的员工比较稳定，他们都是以赚钱为目的，养家为目的
4、，所以这一极少比重的人群反而是工作较为稳定的。 (二) 员工质量奖考核方案不合理作为一个以生存为主的服装企业，质量奖考核作为公司的一项福利，也是每位员工竭力追求的目标，但是在调研过程中我发觉，质量奖的考核存在比较大的问题。首先，该公司依据工作性质，分为生产部门和质管部门。就生产部门来说，满质量奖为每位员工每月180元，出现批量质量问题时，车间主任会依据严峻程度赐予扣除质量奖，我就其中一条流水线的月平均质量奖进行计算，该流水线员工25人，工资月结的时候，得出的结果是质量奖平均171.25元。再来看质管部的质量奖方案：质管部的人员分布是从前身片、半成品、成品的架构，难易程度也是从简洁、中等、困难的
5、过度，但是从今图可以看出，最困难的后段，反而漏检率要求是最严格的，超过0.5%的漏检率就是拿不到质量奖了。公司制作这一数据的目的当然是为了产品流水越到后段，产品出厂的合格率越高，漏检错检越低甚至降低为零，但是实际的状况是越到后段，产品的质量问题越困难，相应的漏检率并不确定会比前身片和半成品的少，所以后段员工总是拿不到质量奖，然而前身片检验员，半成品检验员往往能拿到300-400的质量奖不等。因此在此条流水线中，最简洁辞职的就是后段员工，而最难培育的也就是后段员工，因为后段员工须要熟知前身片、半成品和成品的技能要求。就目前来看，该企业的激励机制存在着较大问题，虽然实行了质量奖制度，但由于考核制度
6、方面的缺陷，部分员工就失去了工作的主动性，工作缺乏热忱，最终的结果就是造成员工辞职，留不住人。(三) 岗位调动和轮换 新员工的入职是统一安排，并没有依据员工的特长或者实力进行支配，再加上流水线的工作是比较乏味的，人长时间的进行同一个动作，难免会产生厌烦心情。所以，某些岗位上的员工并不适合，但是公司并没有此类的制度对此问题进行调整，长期如此，也会造成员工的离职率上升，造成了人力资源的奢侈。二、对人力资源管理存在问题的缘由分析(一)对员工年龄段问题分析乔治白服饰公司在聘请的时候，选择了18-25岁阶段的人为大多数，缘由之一是年龄小较年龄大的人比起来，学东西快，上手快，且聘请简洁，多数是职校大专协议
7、聘请。社招人员较少，且该公司的工作性质确定了男性很少能胜任该公司的岗位，所以公司面临的问题是员工流淌性大，离职率高，18-25岁年龄段的员工随时都有辞职的可能性，或是准备结婚的，亦或是准备要孩子的，还有其他个人缘由的。35岁以上的员工家庭稳定，多数为公司周边的居民，员工都以赚钱为目的，所以这部分员工工作稳定，离职率很低。(二)质量奖考核分析员工之间相互比较工资是很普遍的现象，生产部员工能拿到平均170元左右的质量奖，且员工与员工之间的差距较小，员工之间不存在心理落差。反观质管部，高的能拿到400元，低的拿不到质量奖。所以部分员工会有心情，干脆影响到工作的主动性，甚至致使员工离职。公司在考核质量
8、奖上有欠缺考虑，且质量奖制度的指定一味是生产管理者为主，人力资源部门很少参加甚至没参加考量，站在一个旁观者的角度来看，部分员工的利益的确没有得到保障，造成这种不公允现象的缘由就是制度的不合理。(三)岗位调动与轮换分析人力资源的管理最终目的就是把合适的人放在合适的岗位上，就目前公司的现状来看，这一点做的并不好。首先，在入职的时候，管理人员并没有依据新员工的个人特点来支配工作，而是实行指定，在工作了一段时间之后，有些员工因为自身缘由觉得岗位不适合，这时候再进行调配，又得重头起先学，学习期间工作依据保底发放，部分员工难以接受，选择离职。其次，岗位的轮换没有制度，在同一工序工作时间较长的员工提出调换岗
9、位的并无法得到满意，久而久之，造成了员工离职。三、对人力资源管理提出的建议针对该企业人力资源管理中存在的问题，提出相应的建议，详细如下：(一) 逐步调整年龄层次架构就18-25岁员工比重大，离职率高的这一现状来说，逐步缩减这一部分年龄段的员工是必要的。结合目前社会状况来分析，未婚的确定在不久的将来是准备结婚的，结了婚育有一孩的大部分是准备要其次个孩子，所以，我建议：聘请的人要倾向于35岁以后，育有两孩的妇女；离家在五公里以内，半小时内能回到家的优先考虑；有过工作阅历的优先考虑；(二) 派遣管理人员到其他企业学习只有不断的学习，才能进步。止步于自己的圈子，可能就发觉不了问题，所以作为一名管理人员
10、，应当获得更多的学习机会，去别的企业，切身的投入到他们的生产生活中，确定会获得新的阅历，发觉自己管理的不足，从而作出合理的调整，所以，我建议车间管理人员应每年定期去其他企业学习沟通，将所获得的阅历与大家共享，不同的管理者能从不同的角度将阅历共享消化。(三) 员工质量奖考核质量奖关乎到员工的工作主动性，所以合理的指定质量奖考核方案尤为重要，调研报告中提到了质管部的质量奖不合理之处，所以我对不合理岗位提出了以下修改建议：通过对该岗位质量奖方案的调整，让员工觉得这是可实现的目标，所以员工就会照着这个目标的努力，既达到了管理者要限制好质量的目的，又激励了员工，让员工觉得工作得舒心，留住了员工。(四)
11、岗位轮换制度以质管部为例，不同的车间进度不同，质管部检验员总是会有间歇时间，管理者应充分利用好这段时间，支配间歇人员到别的岗位学习，并且不是走马观花，而是要建立起规定时间内考核的制度，要求在规定时间内完成学习，并且考核，考核通过就可以支配岗位轮换。轮换的前期必定是苦痛的，但经过时间的历练，员工确定会适应，并且会因为多了一项技能而获得更高的酬劳。以车间员工为例，新员工入职后，可以由老员工带新员工学习，老员工也同此借此时间去学习别的工序，待新员工上手以后，老员工可以撤出来，学习更多的工序，会的多了，自然而然就成了多能工，或者机动工，同样，在减轻管理者压力和负担的同时，员工自己也获得相应较高的酬劳，所以岗位轮换制度是特别有必要的。 3 / 9
