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1、第一讲 导致致绩效管管理失败败的六大大原因（上上）为什么多多数绩效效考评开开始时轰轰轰烈烈烈，后来来却以失失败告终终？各部部门经理理总是抗抗拒绩效效考评，怎怎么办？为什么么在一些些公司实实施很成成功的考考评办法法在本企企业却行行不通？不实施施绩效考考评员工工们都还还工作如如常，实实施绩效效考评反反而矛盾盾重重、风风波骤起起企业业应该如如何提升升绩效考考评的实实效？通过开放放式调查查发现，在在70000多位位职业经经理人面面对的困困难中，第第一困难难是绩效效考评，第第二困难难是制定定纪律性性薪酬方方案，第第三困难难是留住住人才。而而且，不不仅是中中国，国国外的调调查数据据也显示示绩效考考评是企企
2、业比较较头疼的的问题。美美国上市市公司的的高管中中，仅有有一五相相信他们们的业绩绩评估体体系很好好地帮助助他们实实现了经经营目标标，有多多达433的管管理者认认为公司司的绩效效评估系系统运作作不良，成成效不佳佳。还有有大量居居中间位位置的管管理者认认为公司司的绩效效评估系系统既不不是很好好，也不不是不好好。那么，什什么是绩绩效和绩绩效管理理呢？绩绩效是指指为了实实现企业业的总体体目标，企企业的各各团队或或个人所所必须完完成的业业务成果果，也就就是企业业的各团团队或个个人所必必须做的的事，可可以这么么说：只只要有目目标、组组织、工工作就必必然存在在绩效问问题，总总而言之之，绩效效就是一一切我们们
3、想要的的东西。也也可以说说是结果果，但如如果某些些因素相相对于其其他因素素而言，对对结果有有明显、直直接的影影响时，绩绩效的意意义就与与这些因因素等同同起来了了。也可可以这样样说，绩绩效首先先是结果果，当其其他因素素对结果果的影响响相对不不变，改改变特定定因素能能促进产产生良好好的结果果时，控控制这些些因素就就等于同同时控制制了绩效效。绩效管理理（）就就是管理理者确保保企业各各团队或或个人的的日常工工作活动动及业务务成果能能够与总总体目标标的完成成保持一一致的一一个过程程，也就就是说，绩绩效管理理是在目目标与如如何达到到目标而而达成共共识的过过程以及及增强员员工成功功地达到到目标的的管理方方法
4、。实实际上，绩绩效管理理是一个个完整的的系统，这这个系统统包括几几个重要要的构件件：目标标、计划划、辅导导、教练练、评价价、检查查、回报报、反馈馈，仅盯盯住系统统的一个个构件，是是不能很很好地发发挥作用用的。绩效管理理的过程程是一个个循环的的过程，共共有四个个阶段，第第一阶段段是绩效效计划，第第二阶段段是绩效效实施，第第三阶段段是绩效效考评，第第四阶段段是绩效效的诊断断辅导，这这四个阶阶段结束束后，绩绩效管理理就会再再回到另另外一个个循环。绩效计计划（）绩效计划划主要是是制定公公司各部部门的岗岗位指标标和目标标，就是是某个岗岗位、某某个部门门应该用用什么指指标考核核，应该该达到什什么样的的目标
5、，目目标对不不对？一一个阶段段的目标标能不能能做好计计划是这这个目标标能不能能实现的的关键。绩效计划划是绩效效管理系系统中的的第一个个环节，是是启动绩绩效管理理和实现现绩效管管理战略略目的的的关键点点。通常常，制定定绩效管管理的主主要依据据是工作作目标和和工作职职责，绩绩效管理理是一项项协作性性管理活活动，由由工作执执行者和和管理者者共同承承担。同同时，这这也是一一个连续续的管理理过程，而而不是一一个管理理年度中中的一两两次活动动。绩效实实施（）实施阶段段就是将将计划予予以实现现的过程程。制定定了绩效效计划之之后，被被评估者者就开始始按照计计划开展展工作。绩绩效实施施与管理理，实质质上就是是管
6、理者者和员工工双方持持续的沟沟通过程程。这是是一种双双向的交交互过程程，它贯贯穿于绩绩效管理理的整个个过程。绩效考考评（）考评就是是对实施施结果进进行跟踪踪记录的的过程。绩绩效评估估是一个个动态的的持续的的过程，所所以必须须用系统统的观念念来考虑虑其在绩绩效管理理系统中中的作用用。通常常而言，绩绩效计划划和沟通通是绩效效评估的的基础。绩效诊诊断（）绩效诊断断的一个个重要目目的是发发现员工工工作中中的问题题并进行行改进。绩绩效反馈馈是绩效效诊断的的后继工工序。总总之，绩绩效诊断断不是为为了评估估而评估估，诊断断必须能能激发员员工的发发展并能能整合为为企业的的成长。诊断就是是判断到到底做得得如何，
7、需需要怎样样改善的的分析总总结过程程。绩效效诊断辅辅导就是是反馈环环节，在在绩效管管理过程程中是非非常关键键的一环环。绩效效管理强强调的是是面对面面，通过过这样的的方式帮帮助员工工了解自自己的工工作业绩绩及存在在的问题题，既有有利于个个人的成成长，也也有利于于企业的的发展。这种循环环是一个个上升式式的循环环，第二二个阶段段的计划划目标往往往应该该比第一一个阶段段的计划划目标要要高，如如果前面面计划订订得太高高，也可可能需要要在第二二阶段适适当地调调低一点点。绩效考核核很难，失失败的概概率很高高，很多多企业在在没做绩绩效考核核之前，大大家还相相安无事事，工作作照常进进行，可可做了绩绩效考核核之后
8、，往往往变成成怨声四四起，矛矛盾重重重，甚至至带来一一些负面面的效果果。是什什么原因因导致了了绩效管管理的失失败？绩绩效管理理的目的的是什么么？怎么么促成目目标的实实现？通通过分析析发现，导导致绩效效管理失失败有六六大原因因。原因之一一：绩效效考评不不考评绩绩效（一一）很多企业业的绩效效考评不不考评绩绩效，例例如在很很多企业业中，绩绩效考核核分成工工作能力力、工作作态度、工工作业绩绩、工作作绩效等等项目，每每一项又又分成若若干小项项。那么么，德勤勤品德考考评、职职业生涯涯规划、工工作能力力及工作作态度与与绩效考考核之间间有什么么关系？甚至有有的大企企业也在在犯这样样的错误误。如下下表所示示：【
9、案例】某企业的的绩效考考评表设设计如下下：表1-11 行行政人员员考评表表姓名： 部门门： 工工号： 考考核期间间： 年 月 日 年 月 日评价因素对评价期期间工作作成绩的的评价要要点优良中可劣得分复核一五一一三121109764301工作态度A遵守守公司制制度和上上级指示示严格遵守守偶尔违反反有时违反反经常违反反从不遵守守B工作作积极主主动，责责任心强强一贯如此此相当好较好尚可差C忠于于职守，吃吃苦耐劳劳、任劳劳任怨一贯如此此相当好较好尚可差D主动动学习新新知识、新新技术、新新政策规规定很主动较主动一般偶需督促促时常需督督促E虚心心地听取取他人意意见，与与同事同同心协力力虚心接受受、全力力配
10、合较能接受受、主动动配合基本接受受、肯于于协助尚可不愿接受受及配合合F、不打打乱工作作秩序，不不妨碍他他人工作作一贯如此此相当好较好偶有发生生时常发生生G、出勤勤状况（病病假、事事假）全勤3天以内内46天天79天天10天以以上2工作能力A、工作作计划制制定适当当（计划划性）完全能按按计划执执行基本能按按计划执执行误差较小小变动较大大差距太大大无法完完成B、专业业知识、政政策法规规的掌握握程度（专专业知识识）精通熟练技能提高高较快尚 可技能生疏疏，掌握握较慢C正确确理解工工作内容容（理解解能力）完全理解解无须指指点较好理解解，稍加加指点基本理解解，还需需经常指指点大致理解解，还需需详细指指点无法
11、理解解需每步步指点D做好好事前的的准备工工作（准准备工作作）准备充足足、全面面基本准备备就绪事前稍加加准备准备工作作还需加加强未做任何何准备E及时时与同事事及协作作者取得得联系，使使工作顺顺利进行行（协作作能力）积极联系系，主动动配合较为主动动较好尚可差F在工工作中熟熟练程度度和技能能有较大大提高精通熟练技能提高高较快尚可技能生疏疏，掌握握较慢G善于于掌握新新知识、新新技术，并并运用到到工作中中（学习习能力）善于掌握握能很快掌掌握能较快掌掌握基本能够够掌握不能掌握握H、善于于总结工工作中的的问题，改改进工作作方法，提提出合理理化建议议善于总结结，时常常提出主动改进进一般能按要求求提出改改进方案
12、案按部就班班，不求求改进I、工作作中发现现问题能能及时联联系、汇汇报并主主动解决决严格遵守守基本遵守守能够配合合协助解解决问题拖延延较长不汇报不不解决3工作绩效A、工作作方法合合理，时时间和经经费的使使用十分分有效，工工作效率率高很有效效率较高高一般尚可欠佳B、工作作中没有有半途而而废、不不了了之之和造成成后遗症症的现象象一贯如此此相当好较好尚可差C日常常业务处处理得当当，工作作差错少少，经常常保持良良好的成成绩一贯如此此相当好较好尚可差D迅速速、恰当当地处理理工作中中的失败败及临时时追加任任务完成的不不错较好完成成基本完成成尚能完成成无法完成成评语部门意见见公司意见见总分表1-22 管管理人
13、员员考评表表 姓名： 部门门： 工号： 考核核期间： 年 月 日 年 月 日评价因素对评价期期间工作作成绩的的评价要要点优良中可劣得分核查权重（）加权得分分加权平均均141210861.勤务务态度a.把工工作放在在第一位位，努力力工作b.对新新工作表表现出积积极态度度c.忠于于职守，严严守岗位位d.对部部下的过过失勇于于承担责责任2.业务务工作a.正确确理解工工作指示示和方针针，制定定适当的的实施计计划b.按照照部下的的能力和和个性合合理分配配工作c.及时时与有关关部门进进行必要要的工作作联系d.在工工作中始始终保持持协作态态度，顺顺利推动动工作3.管理理监督a.在人人事关系系方面部部下没有有不满或或怨言b.善于于放手让让部下去去工作，鼓鼓励他们们乐于协协作的精精神c.十分分注意工工作现场场的安全全卫生和和整理整整顿工作作d.妥善善处理工工作中的的失败和和临时追追加的工工作任务务4.指导导协调a.经常常注意保保持提高高部下的的劳动积积极性b.主动动努力改改善工作作和提高高效率c.积极极
